“双枪”郑承烈

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“企业的核心价值是什么？这是一个品牌吗？这是一个销售网络吗？是技术吗？是管理吗？是天赋吗？事实上，它不是一个产品！这是产品的创新能力！”这是浙江双枪公司董事长郑成烈不久前在浙商会议上讲话时的深刻体会。

然而，令记者感兴趣的是，双枪公司的主要产品只是一根小小的竹制牙签——每年100亿根牙签、30亿双竹制筷子和一些案板等竹制餐具，使得双枪产品的总销售额达到10亿多元。近年来，在市场逆境中，销售额增长了50%，利润增长了100%，成为中国第一个竹制餐具品牌，市场份额达到20%。记者对竹制品生产和市场的了解是外行，从来没有想过如何创新牙签生产。

《中国经济时报》记者在浙江进行制造业调查时，在双枪公司花园式厂区(工厂规划为法国设计花费180万元)与郑成烈进行了多次深入交谈，在与双枪员工沟通后，他突然意识到一件事:郑成烈提到的“产品创新能力”对双枪来说可能会起到很大的作用，但更重要的是，在市场低迷的情况下，它可以使双枪的增长翻倍。当浙江竹制品企业大面积倒闭，如竹笋食品加工企业从1000多家缩减到20多家时，可以在寒冷的市场上创造出全新的业绩。事实上，双枪“创新能力”的核心在于其内部运行机制和营销水平的创新。

正如这个企业的名字叫“双枪”一样，郑成烈的获奖“双枪”也是打在经营机制和市场营销上的。从这个角度来看，对于制造企业来说，转型升级从来不仅仅是在生产方式范围内发挥力量，管理水平和市场营销都是决定企业转型升级成功与否的重要因素。正如我多次听到的，“没有不良市场，只有不良企业。”

郑成烈创业了

郑成烈出生在浙江省最偏远的清远县，这是丽水市的一个农业小县，群山连绵，距杭州500多公里。郑成烈小时候家里很穷。他决心从小就改变自己和家人的命运。

高中毕业后，郑成烈就读于建筑学校。当时，他的想法很简单。他认为盖房子值几千万或几亿，他肯定会在这个行业赚很多钱。在公司建设期间，郑成烈是清远最大的项目清远金融中心的建造者。他非常勤奋。“我一年工作364.5天。”项目完成后，根据公司规定，郑成烈获得了8万元的奖金，但他只拿到了800元。“我受不了这种愤怒。在工作了4年后，我离开了建筑公司。”郑成烈告诉《中国经济时报》记者。

这时，郑成烈的大哥找到了他。大哥成立了一个小筷子厂，因为没有钱经营，我希望郑成烈能借他一些钱。当时，郑成烈的工资只有200多元，没有钱借给大哥。此外，他不敢借钱，因为他的大哥喜欢喝酒，偶尔赌博。郑成烈拒绝了他的哥哥，但并没有就此罢休。大哥多次找到郑成烈，反复强调如果他不能借钱，筷子厂就会倒闭，他就不能回老家了。无奈之下，郑承烈说，“我去市场调查了。如果有加工筷子的潜力，我会经营这家工厂。”

郑成烈在路桥商品城(报价600415，咨询)了解到的情况让他非常兴奋:商品经济如此发达，市场上卖的筷子都是5.5美分的方竹筷子。有多少商业机会？因此，郑承烈毫不犹豫地投身到加工筷子的事业中。创业之初，这是非常困难的。郑成烈在两个月内借了2万元，却没钱安装变压器。他只能用1万元买柴油发电机。1995年7月15日，郑成烈的双枪公司在柴油机的轰鸣声中开始营业。

经过一年半的研发，郑成烈自信地于1996年12月10日将120支工艺筷子运往义乌。

令他惊讶的是，义乌所有卖筷子的摊位都被搜了个遍，但没有一个人对双枪工艺筷子感兴趣。晚上8点，他说服了一个叫朱的老板同意赊销。当郑成烈去朱的仓库准备卸货时，朱的妻子和母亲都不同意卸货，说:“什么乱七八糟的筷子都是五颜六色的，还这么贵，一双五六分钱，谁要啊？”迫于压力，朱不敢让装卸工把货物卸下来。直到晚上10: 30，当我看到朱的妻子和母亲离开仓库时，郑成烈对朱说:“他们走了，我们把筷子卸下来吧。”老板朱说:“这个时候有没有装载机？”郑成烈说:“没关系，我会自己卸货的。”司机在车里，郑成烈在车下，所以他在两个小时内把120双筷子搬到了朱的仓库。半夜12点，郑成烈和朱老板说:“你能在仓库里睡一晚吗？”朱很迷惑:“你没有钱住旅馆，是吗？”郑成烈说，“不，我想和我的筷子说再见。我真的没有想到我一年半的努力竟是如此悲惨的结局。赊销筷子是令人厌恶的。”

就这样，郑承烈在朱的仓库里睡了一夜。第二天，他一大早就起床，跑到文成。当时，文成一个叫夏念华的老板欠郑成烈14万元。他打算讨债。如果他拿不回这笔钱，郑成烈的小工厂就有危险了。经过许多波折，已经是晚上了。郑成烈想到了义乌的筷子。下车的第一件事就是给义乌的朱打电话，问他有没有把筷子拿出来卖。没想到，朱在电话里告诉郑成烈:“筷子都卖完了！来义乌领8万多元，尽快组织下一批筷子。”

从那以后，双枪产品一直畅销。

双枪第一弹:产品加运行机制创新

郑承烈一直强调，正是独特的工艺筷子让双枪在今天辉煌。在产品创新方面，2014年，双枪开发了一双耐高温260度、不发霉、不变形的合金筷子，一生只需要一双合金筷子；还开发了一种不发霉、无胶、无碎片、防滑、耐用的稻壳砧板。再加上牙签数量虽然不多但数量巨大，到2014年，双枪成功完成转型，销售额增长了50%以上。2015年，销售额预计仍将增长50%，利润将增长100%。

但记者发现，双枪的突出表现不仅在于产品质量，还在于该企业内部运行机制的创新。

“为什么老板们能如此自发和不顾一切地做事？为什么我们自己的员工不能像老板一样努力工作？”郑成烈说道。双枪的管理非常简单——让员工当老板。

郑成烈介绍说，双枪公司在全国有55个办事处，其中50个是100%由员工拥有。换句话说，这些办事处实际上已经成为双枪的战略合作伙伴，而不仅仅是销售代理；生产部、财务部和行政部节约的成本的20%归本部门所有。R&D部门的收入较高，当年节约的成本100%属于该部门。由于这样的共同利益，1000多名双枪员工的流动性多年来都低于5%，这在浙江企业中是罕见的。

“双枪机制就是让每个员工都把自己当成企业家，把自己当成老板。”郑成烈说:“我以前是公司的辅导员，现在是公司的辅导员。”

“在采取让员工当老板的管理模式之前，双枪公司就像一艘大船。只要指挥得当，驾驶不会太慢，但一旦指挥失误，公司的大船可能会全军覆没。自从让员工当老板以来，这艘大船已经变成了一支舰队。因为有了利益，方向更容易统一，行动更快。遇到困难时，他们可以随时分散或调头，也可以互相协调行动。即使它会被损坏，它也能保存力量。”郑成烈说道。

这是郑成烈多年来在企业管理方面最成功的经验。所谓的改革总是集中在为谁工作以及完成后如何分配的问题上。

双枪和第二发子弹:营销是独一无二的

郑成烈最难忘的一天是2012年5月1日。在物美高层的大力支持和推动下，双枪与物美建立了“全产品展示、独家经营”的战略合作关系。从今天起，双枪的营销策略开辟了另一条道路。我们之所以能得到这样的待遇，是因为双枪对所有密切合作的超市的承诺:两年内超市竹木分类的销售业绩将翻一番。

双枪与物美的密切合作引起了人们的关注。物美总经理徐少川、物美前董事长吴建中、物美现任董事长金梦·暹罗、物美创始人张文忠博士均表示支持物美与双枪的紧密合作。

在与物美合作的两年中，从2012年5月至2013年4月，竹木分类销售额增长了26%；2013年5月至2014年4月，竹木分类销售额增长27%。两年来，竹子和木材的分类销售增长了60%。

“由于物美的销售基础较大，而且由于新的合作模式双枪和物美并不熟悉，所以他们相互之间用了很长的磨合时间，销售增长并没有完全达到我们的预期。”郑成烈说道。

与双枪紧密合作的第二家超市是河北省惠油。在一年半的时间里，从2012年10月到2013年9月，竹木分类销售增长了56%；从2013年10月至2014年3月，竹木分类销售增长28%。在不到两年的时间里，竹子和木材的分类销售增加了100%。

在与吴梅、惠友成功合作后，双枪与北京吴梅、乐天超市紧密合作，扩大了超市规模；河北惠友，美食森林，家园天堂；河南西亚、法东来、万德龙；湖北寿康；黄裳黄冈；武汉李鸿；黑龙江青科龙；贵阳合力…

郑成烈说:“很多人对独家经营的合作模式非常反感。事实上，我们一直没有要求超市给我们这样的合作模式。我们只希望零售商能给我们两年时间进行调整。两年后，我们完全同意超市应该继续开放平台。事实上，在实体店发展举步维艰的今天，超市可以认同双枪的合作模式，这使得双枪异军突起。主要原因是我们敢于向超市大胆承诺，两年内销售业绩将翻一番。这一承诺基于更合理的产品组合；商品陈列更加合理；更合理的促销安排；更及时的交付；更好的服务团队。”

另一方面，在郑成烈看来，独家经营也是有益的。首先，由于大多数都是董事长的项目，它可以完全解决双方之间的灰色地带，使零售商和供应商不再是一种博弈关系，而是成为一个真正的利益共同体。其次，供应商可以静下心来研究客户，而不是巴结购买，并真正回到商业的本质:提供优质的产品和服务，而不是玩游戏。当销售渠道不再稀缺时，零售商不可避免地要从商业渠道转向产品和服务。零售商必须学会从谈判专家转变为产品专家和客户专家。

“双枪”和专卖店独家经营的营销模式只是一个案例，在其他类别的门店中可能无法再现，但减少分类供应商，与重点供应商建立更紧密的合作关系，无疑是一个成功的选择。这也是传统零售商考虑让优秀供应商解决问题的一个好办法，因为他们受到电子商务的影响，并受到租金上涨和员工工资上涨等成本的影响。”郑成烈表示:“如今，在传统零售商苦苦挣扎的时候，我们能让这些优秀的供应商暂时崭露头角吗？”