中国企业“走出去”可以日本为鉴

本篇文章4163字，读完约10分钟

这四个字母最初是由美国军方提出的，现在它们被越来越广泛地使用。在过去的20年里，世界变得更加复杂、动荡和不可预测。美国军队称之为“动荡/不确定/复杂/模糊”的世界:动荡、无常、复杂和模糊。

在vuca和全球金融危机后经济复苏乏力的背景下，中国企业“走出去”的步伐正在加快，全球资产配置势头不亚于20世纪80年代的日本。“一带一路”的提出使得“中国企业如何融入世界”的话题越来越重要。

“从我们客户的角度来看，全球化进程中的挑战是，许多公司在管理和商业模式方面仍不成熟，外国公司在解释其商业模式时无法完全理解它们。”在接受《中国商报》独家采访时，罗兰·贝格全球首席执行官查尔斯-爱德华·查尔斯-爱德华布埃(Charles-Edouard Charles-Edouedbouée)表示，在武卡世界，中国企业首先应该知道如何向外界解释自己的经营管理模式，然后再深入思考如何选择投资目标(包括目标的位置、类别和成熟度)，第三，努力适应并融入全球模式。

历史就像一面镜子。20世纪80年代，日本企业“走出去”的势头达到顶峰，甚至出现了“购买美国货”的势头。到20世纪80年代末，美国10%的房地产已经成为日本人的囊中之物。然而，这一切都“虎头蛇尾”——三菱公司在收购洛克菲勒中心后不久，由于管理不善和难以承受的巨额亏损，不得不以半价再次将其出售给原所有者；索尼哥伦比亚电影公司后来被证明是日本最大的亏损企业合并；卵石滩高尔夫球场的转让对收购美国资产的日本公司来说是一个痛苦的教训。

虽然中国“走出去”的背景与日本大不相同，但我们仍有必要警惕和检查差距。常博逸建议:“中国应该共同努力，从各方收集经验，这一点非常重要。当地人也有必要感到‘一带一路’是一个绝佳的转型机会。我们有必要考虑如何为当地人民提供最好的产品和服务，而不只是花钱买地，否则会引起当地人民的不满。”

值得注意的是，我们已经不知不觉地进入了大规模定制的时代。“那时候，日本大规模生产高科技产品。然而，他们过分简化了制造过程，因此他们也“扼杀”了创新和个性化元素。”常博逸表示，中国的华为能够满足客户需求，以低成本提供高质量的产品，从而赢得市场。

外出可以借鉴日本的经验

中国商报:罗兰·贝格在《2030年大趋势》的报道中指出，七大因素将改变未来的商业世界，其中全球化是一个至关重要的趋势。你认为中国和中国企业将在这一轮全球化中扮演什么角色？

常博逸:中国仍然受到人口老龄化、资源和环境问题等旧趋势的影响。

当前，中国经济快速增长，全球化进程不断推进。从我们中国客户的情况来看，全球化过程中的共同挑战是许多公司在管理和商业模式上还不成熟，在向外国企业解释他们的商业模式时也不能被完全理解。一旦企业决定走向全球，就必须与海外合作伙伴或收购目标进行有效沟通，包括公司的背景、规划和目标。相比之下，美国建国的历史相对较短，其商业模式也相对容易理解，所以向外界解释起来比较方便。

另外，当资本被投资到国外时，如何选择投资目标？如何划分资产类别？如何保证资产质量？就投资目标而言，中国往往倾向于投资——要么是最便宜的，要么是最豪华的。然而，最具魅力的企业的利润状况并不理想。例如，英国老牌豪华车品牌阿斯顿马丁(astonmartin)，其标志性的经典db系列跑车广受欢迎。但是，公司本身从来没有盈利过，所以这不是一个理想的投资目标；如果你买了一个非常便宜的公司，可能是因为它的下降趋势、市场份额的缩小、不可接受的传播理念等。，而100万美元的低价是可以赢得的，但在那之后可能会有无穷无尽的麻烦。因此，在选择资产目标时，明确资产的位置、类别和期限是非常重要的。

最后，想清楚，当你购买资产时你会做什么？如果它是一个房地产，你不需要移动太多，除非你想把它从一个住宅用地变成一个商业房地产。但是如果你买了一家公司，你必须知道如何管理它。找到一个正确和合适的管理模式是非常重要的，它需要创造力和强有力的领导支持。

综上所述，对于中国来说，我们首先应该知道如何向外界解释我们的企业管理模式，然后深入思考如何选择投资目标，第三，尝试融入全球模式。

未来，我们将看到越来越多的资本流向海外，特别是当欧元贬值和中美互动频繁时，可能会有更多的并购。然而，失败案例将不可避免，就像日本在20世纪80年代的“走出去”。

每日新闻:中国的“走出去”是在复制日本的模式吗，至少在某种程度上是这样？

常博逸:我不这么认为。只是历史就像一面镜子，可以让我们吸取教训。

日本当年未能走向全球主要源于几个主要因素:

首先，日本当时资金过剩，当时日本的房地产价格太高。在日本人看来，海外房地产价格相对便宜，但他们没有选择真正合适的投资目标，这导致他们购买了纽约、巴黎等城市的标志性建筑，因此购买价格相当高。

其次，由于强烈的文化差异，日本没有真正融入国际文化。当时，日本公司董事会中基本上没有具有海外留学背景和工作背景的高管，他们的文化相对排外。

此外，当时日本企业的管理模式和对外沟通也存在问题。

每日新闻:与那一年相比，世界进入了一个新时代，新兴经济体发挥了更重要的作用，过去基础设施建设投资比单纯的房地产投资更重要。你认为中国有不同的说法吗？

常博逸:就建设“一带一路”而言，中国也可以借鉴日本的经验和教训，借鉴日本的成功案例。日本投资了印度、非洲和缅甸的基础设施。但最重要的是为当地人提供最好的产品和服务。

每日新闻:你如何看待中国的“一带一路”倡议？

常博逸:对于成熟的发达国家，他们更喜欢购买最好的资产；目前，新兴市场资金雄厚，更重要的是考虑如何为当地人民提供最好的产品和服务。

目前，中国的“一带一路”基础设施建设投资倡议有一个很好的起点，但需要突破的是如何融入当地文化。如何让最好的中国企业参与进来？如何吸引世界各地有经验的人才提供建议？我认为欧洲在这方面有着丰富的经验，比如欧洲的火车、地铁和桥梁在工程建设方面有着突出的优势。尽管这些建筑有些陈旧，但它们经久耐用，质量优于美国的基础设施。总的来说，中国的团队合作和从各方面收集经验是非常重要的，当地人民也有必要感到“一带一路”是一个很好的转型机会。

“大规模定制的时代”已经到来

每日新闻:就中国和日本而言，日本拥有技术优势，而中国拥有劳动力成本优势。你同意这个说法吗？

常博逸:20世纪70年代，日本缺乏创新意识，主要模仿欧美模式；然而，在20世纪80年代，随着随身听和丰田等创新产品的出现，日本的创新能力上升了。就中国而言，中国在数字化方面仅次于美国，而p2p和小米拥有领先优势，因此中国的技术创新能力不逊于日本。唯一的区别可能是中国人口众多，与日本相比，当年的科技创新模式发生了变化。因此，我们不仅要在电子和数字产品上打个比方，还要探索更多的创新服务和软件。

《每日电讯报》:以华为为例，你认为20~30年前日本还有类似的企业吗？

常博逸:20世纪80年代是产品创新的时代，但在那个时候，高科技产品被大规模生产。然而，他们过分简化了制造过程，从而“扼杀”了创新和个性化的元素。

然而，现在是2015年，这是一个“大规模定制的时代”。不同的客户有自己的想法，尽管最终结果可能相似。目前，华为做得很好，能够满足客户的需求，能够以低成本提供高质量的产品，这就是为什么他们赢得了市场，这也是服务客户的文化。

当年华为能与日本企业做的唯一类比是，日本利用了原始时代的比较优势，而华为则有效地利用了当前时代的比较优势。它的背景是不同的，也就是说，它是一个大规模生产的时代，注重质量和成本；现在是大规模定制的时代，注重用户的个人需求。然而，它可能不受某个既定模式的限制。

日报:当中国企业让外界了解他们的管理模式时，他们似乎并没有取得令人满意的结果。你认为中国需要更多的市场化改革还是市场化管理模式？

常博逸:不完全是。中国有几千年的历史，是世界上唯一现存的古代文明；中国政府权力集中，弱势政府崩溃的风险非常高；此外，中国有着浓厚的本土文化。这三个因素是全球企业建立管理模式的基础。

然而，美国的商业模式更受市场驱动，其管理风格更为自由放任，强调企业家精神。在中国走出去的过程中，首先要搞清楚国内的企业管理模式，了解国外的管理模式。例如，德国、法国和美国有不同的模式，甚至有些国家似乎是美国模式，但经过深入挖掘后，它们有很大的不同。因此，如果企业在走出去的过程中不能更好地整合，最终就会陷入混乱。

每日新闻:不久前，全球风险投资公司罗兰·贝格和e.ventures计划在数字领域为客户提供一系列新服务。该计划基于罗兰·贝格的全球商业计划，名为“覆盖整个行业的泰伦美拉塔”。你能告诉我们这个计划的主要内容吗？该计划将于何时在中国市场实施？

常博逸:全球化的速度在不断加快。我提倡“轻足迹”来应对新的商业环境，这正是我之前的书《轻足迹管理》想要表达的。

事实上，“轻足迹”可以概括为三个字母，即OTC-组织、技术和文化。更先进的组织将专注于精简和高技能的工作，因为低技能和低附加值的工作将被机器取代，所以应该尽可能避免它们；就文化而言，联盟是核心，因为现在是共享经济的时代，我们为什么要雇人做和别人一样的工作？我也用这个概念来管理公司。罗兰·贝格的目标是成为世界上最有价值的企业，不仅为员工和股东创造价值，也为社区和客户创造价值，通过与真正的盟友合作，将我们的服务转化为技术和资本。

因此，我们与e.ventures建立了合作关系。e.ventures成立于1997年，是一家德国全球风险投资公司，在多伦多、上海等城市设有办事处。E.ventures已经在风险投资领域运营多年，在数据方面有很大优势。它在预先评估商业潜力和全球初创企业的资源方面积累了大量经验，并依靠这些数据和技能来选择投资目标之一；对于我们的客户来说，这些数据和技术非常重要，我们公司在与客户接触的过程中会产生大量的数据。因此，双方的数据可以共享，这就是“共享经济”、自由共享、互利共赢的实质。

自19世纪以来，国王一直是最大的控制者。现在，赢家不再以规模取胜，而是以价值取胜。并购可能不再是最明智的选择，因为你可以购买员工，但除非你购买真正的渠道、资源或技术，否则你可能不会购买他们的想法。