郁亮：万科要学习海尔和小米

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以下是于亮最近接受媒体采访时的问答记录。

问:俞敏洪去年带领团队访问了阿里巴巴和腾讯。这两家中国最好的互联网公司给万科带来了什么启示？

于亮:我不仅去了阿里和腾讯，还去了海尔和张瑞敏。我还约了小米雷军。

我们需要用新思维改变自己。我们没有去阿里和腾讯学习移动互联网工具。我们缺少的不是工具，而是思考。

给我留下深刻印象的是，没有成功的企业，只有时代的企业。我们以前的所有业务，包括百年老店，都有一个基于工业时代的长久基础。在过去的一百年里，从通用汽车到福特汽车公司，他们为世界各地的企业管理提供了无数的案例、规则和经验。但是这些东西今天还能用吗？

没有成功的企业，只有这个时代允许你存在的企业。为什么我总是说万科没有核心竞争力？因为市场和行业在迅速变化，没有什么灵丹妙药可以始终确保企业能够放松下来。

在一个没有颠覆性创新和颠覆性创新的时代，核心竞争力是可能的，并且可以通过追求完美和不断积累来实现。在一个破坏性创新的时代，核心竞争力是不可能的，因为战略本身是基于稳定的商业环境。

问:更直接地说，万科能给阿里和腾讯带来什么样的变化？

于亮:大脑，这是最明显的。因为我和他们有很多沟通，但是我希望我的员工，他们也会去，而管理团队也会去接受这个培训。你得看看别人是怎么做的。

因为接下来我们要做的是，当我们把自己定位为一个城市支持服务提供商时，我们把自己当作这个社会中最好的企业，而不是这个行业中最好的企业。你是一个城市支持服务提供商，你将处理许多行业。此时，你需要说你是否能在这个时代成为一个优秀的企业。那么，当今时代最优秀的企业是什么，你能否与它们并肩而立？这个问题需要解决。

因为如果你没有比较，如果你在这个行业工作了很长时间，你可能会觉得我们都很好。听着，我们什么都有。但是五年后你还拥有它吗？

现在我觉得万科属于“没人在乎多远，但总有近忧。”在未来的五年里，我不认为万科会有什么特别的挑战，因为它的整体布局和布局在各个方面都是完整的。我们现在要做的是五年后如何改变。毕竟，这艘船太大了。

问:你提到这是一个颠覆性创新的时代，我们应该拥抱变革。那么，作为一家拥有2000亿元人民币的大型企业，万科如何保持其快速反应能力呢？

于亮:你认为，为什么在过去的三年里，所有万科人都变得更健康了？这是一件非常困难的事情，不是万科做的吗？我发现这很难，因为我还没有考虑过。总有办法去想它。因为我们做的事情没有一件是独一无二的，所以我们可以学到前人没有做过的事情。

当你意识到问题并找到老师时，我认为它是可以解决的。

问:海尔和小米也是传统企业。为什么它们也是万科学习的对象？

于亮:因为海尔作为一个优秀的传统企业，正在用移动互联网思维进行自我改造。阿里代表互联网企业，他最重要的思想是平台和生态系统。现在海尔的转型就是把这个平台转型，把这个公司变成一个平台。我也想把万科变成一个平台，也就是说，万科不是一个公司平台，而是一个公司为每个人搭建的平台，一个可以展示自己才华和事业的平台。

小米也是我们的一大灵感。小米在短时间内取得了巨大成功，尽管它是一款传统的手机和电视机。

问题:万科一直专注于住宅开发。为什么万科现在把自己定位为城市支持服务提供商？

于亮:在城市发展中，主角是人而不是房子，所以万科做的肯定是城市发展的支撑和支撑作用。城市早期最缺少什么？住房，所以我们专注于住房。

城市在不断变化，比如纽约，一个有建筑工地和旧城改造的成熟城市。只要有变化，我们就会有机会，我们会为这种变化提供服务。我们可以做城市需要的任何事情。

我们过去常说给普通人盖房子，给人们住房子。现在，整个策略只改变了一个词，那就是，人们居住的房子变成了人们使用它的房子。“使用”一词，除了住宅，还可以是办公、商业、休闲和娱乐场所，例如，像生活中心这样的社区商业。万科目前在深圳和苏州制作的美丽广场就是代表作品。只要有人使用它，这个房子就是社会所需要的，所以我们能做到。

方向改变后，内容比原来更丰富，也为我们的工作打开了一个新的世界。

问:万科能否在速度、规模、质量和效率四个维度上均衡发展，同时实现四个目标？

于亮:这四个纬度很容易平衡，因为我只是希望它们没有明显的缺点，没有任何地方可以阻挡。

总部对一线公司的评估意味着四项指标都保证60分就足够了，我们是60分万岁，所以很简单。至于60多分，一线公司能做多少分，他们自己做。我们不能都设定一个统一的增长目标，因为每个公司都有不同的发展阶段。就像60个人一样，有些人处于青春期，有些人是成年人，每个人都有不同的能力和欲望，所以不可能要求每个人都按照一个标准成长。

问:杭州公司去年的销售额超过了100亿。于先生如何评价杭州公司2013年的业绩？

于亮:杭州公司是去年集团的两个优秀公司之一，另一个是昆明公司。

经过前几年的精心准备和休息，杭州公司去年迎来了一个好成绩。当然，目前杭州的管理团队非常努力，也很有能力。

问:越来越多的房地产企业走出国门。万科的国际化进程是什么？

于亮:万科海外布局不是同行中最早的，而是最早的一批。就运动而言，它不是最大的，但我们是最好的。

因为我们的想法非常明确。在我们去美国之前，我们发现了一个事实，那就是万科不同于其他海外公司。首先，我们绝不能向20世纪80年代的日本学习。我们手中没有钱，所以我们去模仿别人。我们需要学习，我们需要找到我们自己的未来，我们需要从像纽约这样的地方看到北京和上海未来的影子。

第二，我们正在学习。这些优秀的美国开发商今天仍然在这里。我们需要知道他们是如何做到的，我们需要知道他们是如何操作和控制它的。我们去了那里后，学到了很多东西，也感动了很多。

实际上，我们也是不同的。我们都以学习的态度在当地组建团队，并利用国际团队处理国际事务。

当然，还有另一个目的，这也是我们考虑的一个因素。中国顾客应该出国。北京、深圳等一线城市的许多客户都没有资格买房，因此他们的资产配置需要海外房地产。

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