1号店七年之痒：于刚怎样失去视若亲生子的1号店

本篇文章8995字，读完约22分钟

第一商店对中国电子商务的价值在于它创造了一种新模式。然而，自诞生以来，一号店一直步履蹒跚，从未松手。谁给一号店装了链子？经历了很多的俞刚为什么没有带一号店来突出巨人的包围圈？如果时间再来，一号店会有机会成为像京东这样的标杆公司吗，还是从来没有过这样的机会？《中国企业家》的记者几次去上海试图了解情况。

上个月，余刚在张江科技园的两家公司担任了更换教练的领导角色，他们的角色各不相同。2015年7月14日，大股东沃尔玛全资收购一号店，一号店创始人俞刚、刘俊岭退股并确认辞职。俞刚曾经说过，“用自己的眼睛照顾好一号店品牌”，但在创业之前，他失去了对一号店的控制，他不得不选择另一种方式继续他的创业之旅。从一号店到益耀。余刚的电子商务情结并没有改变，除了这次，它从阿拉伯数字1变成了大写的1，从悲伤的英雄变成了超人。

今天的余刚不再是七年前为了推销一号店而只能带着妻子站在地铁入口处散发传单的人，而是一个拥有大capital-Yiyao.com的真正资本家，曾经是一号店的频道。沃尔玛控股时，余刚和刘俊岭从一号店购买，与一号店没有股权关系。到目前为止，艾瑶。com已经独立筹集了几轮资金，余刚和刘俊岭一直拥有控制权。除了艾瑶。余刚最近投资了2000万美元在香港上市的扎尔开发公司。这么大的布局，余刚绝对是不差钱。

在中国，从职业经理人到真正的资本家，你需要走多少步？余刚的反击只用了一个月吗？事实并非如此。从2008年到现在，他已经花了七年时间。

在一号店的帮助下，俞刚在50岁的时候实现了人生反击。然而，他独自创建的第一商店未能完成同样的反击。如果把刘的京东、的淘宝和马云的淘宝作为中国电子商务的第一阵营，那么俞刚(1号店)、王志全(库巴)。和卜光启。2006年后出现的后来者都试图攻击或接近第一阵营，但最终都失败了，创始人最终卖掉了公司，离开了。在过去的七年里，一号店甚至还没有成为全国性的平台，也没有能够在网上超市的商业模式中建立足够的壁垒。

与今天的许多草根企业家相比，俞刚和他的搭档刘俊岭都拥有世界500强高管的优秀简历，他们的知识和资源相差甚远。不能说余刚不努力或者不愿意战斗。余刚对一号店的珍惜溢于言表。据一位员工回忆，余刚曾经遇到一位客人。当他谈到崛起时，他打开他的柜子，拿出里面收集的所有不同版本的一号店的传单，一个一个地展示给人们。

可是，当于刚刚离开一号店的时候，我不知道他会不会带着这些传单。

第一商店对中国电子商务的价值在于它创造了一个新的模式。然而，自诞生以来，一号店一直步履蹒跚，从未松手。谁给一号店戴了镣铐？经历了很多的俞刚为什么没有带一号店来突出巨人的包围圈？如果时间再来，一号店会有机会成为像京东这样的标杆公司吗，还是从来没有过这样的机会？《中国企业家》的记者几次去上海试图了解情况。

谢幕

7月15日，就在离开上海浦东嘉里城一号店的总部刘俊岭之后，他们的照片仍然贴在公司的墙上。两人共同打造的未来一号店的广场框架规划将持续到2021年，而2014年后，规划依然是空的白思人已经走了，未来一号店，也许就在他们身边。

随着余刚和刘俊岭的离开，外界开始关注一号店，随之而来的是对其业绩的质疑。

2015年1月1日，和往年一样，一号店的员工收到了俞刚发来的邮件。然而，与过去不同的是，这封邮件没有提到上一年的“业务运营指标”。2014年，2013年出现在邮件上的交易额为115亿元，同比增长69.6%。

“2014年设定的目标是250亿笔交易，但目标没有实现。”一号店的员工小李(化名)和《中国企业家》的记者聊天，和新老板讨论加入公司的时间。沃尔玛正在对小李的部门进行财务核实，他的离开时间还不确定。

2014年是一个分水岭。2010年后，进入电子商务行业的巨额资金已经用了四年时间来结束行业竞争的混乱局面，勾画行业格局。网络强手横强的马太效应得到充分发挥，交通、资金、人才等资源迅速集中。成王败王的悲喜剧也结束了:马云和刘以上市完成了国王的加冕；但是陈年，卜广奇...这些曾经著名的名字很少被提及。

当中国电子商务平台的双头垄断格局被认为在短期内难以撼动时，它实际上使中国的二线电子商务品牌已经处于非常尴尬的境地，不可能进攻，只能撤退。例如，当当网采取了缩减类别的方法来巩固其地位。

然而，保留与否是另一回事。早在2013年，宿迁人孙家明、原京东it产销部部长刘就被刘调走，负责日常用品类。发布的信号很明显:京东的3c主体和家电增速放缓，而刘派出最得力的干部做日常用品，所以有必要在这一领域发挥力量。

此时，一号店作为这一类别最强的竞争对手，已经进入了京东的视线。在研究了一号店之后，JD.com发现进口牛奶是一号店的王牌产品。“牛奶回笼率高，粘度好，最重要的是，引流效果很好。”这也可以从一号店得到证实。一号店副总经理杨平今天告诉《中国企业家》杂志，“一号店每天进口数百箱牛奶。”

然而，第一商店引以为豪的优势类别最终遭到了对手更猛烈的扼杀。要做牛奶配送，京东仓储配送的人首先反对，说他们做不到。由于牛奶保质期短，不耐挤压，京东必须为其提供相应的仓库和配送系统。孙家明立即给刘写了一封电子邮件。几分钟后，刘给发了一封邮件给仓储与配送部:“没什么做不到的，你一定能做到。如果你做不到，就离开。”京东以这样一种免费的方式进入了食品和日用品的范畴。

电子商务的成本主要是在用户获取、仓储和配送方面。京东财务报告显示，截至2015年3月，年活跃用户数为1.052亿；截至2015年1月，1号店注册用户数为9000万，活跃用户数应在5000万左右。同时，京东建立了自己的物流，平均客户价格为500-1000元。顾客价格越高，京东的物流成本越低，而1号店的平均顾客价格只有100-200元。两者的成本是高是低。

更重要的是，一号店正面临着一个已经完成ipo并拥有强大资本支持的对手。国内一家知名零售商的电商负责人也指出:“一号店的资金支持显然不如京东。”

更糟糕的是，到2015年，一号店的竞争对手名单大幅增加，拥有供应商资源的大润发和家乐福等巨头也在努力发展电子商务。食品和日用品是一号店的核心类别。在如此激烈的竞争中，一号店压力很大。

我不知道余刚当时是否意识到了这一点，但这可能是他在中国电子商务最高舞台上的最后一战，也是他证明自己的最后一次机会，所以他进行了一次强硬的反击。在京东习惯打价格战的压力下，2014年全年，一号店在长三角、京津冀、珠三角等主要区域进行了大量的营销和推广，城市地铁站和公交站牌上一度覆盖着陈瑶弓箭的促销广告。据业内人士透露，2014年一号店的营销成本不低于10亿元。“市场推出高于行业平均水平，没有达到预期效果。2014年，一号店的交易额不会超过200亿。”来自上海电子商务行业的刘(化名)告诉《中国企业家》。

即便如此，在2015年，余刚也公开表示，价格策略是2015年一号店的主要策略，“削价”、“买贵的”、“低于50”是三个标签。

然而，在这个时候，血腥可能来得太晚了。这时，余刚刚刚放出一只风筝，决定权就在后方首都手中。2015年5月，沃尔玛全球首席执行官董美伦在中国亮相，余刚陪同。董公开宣布:“我对一号店的投资很满意。”这种巧妙的外交语言让大多数人意识不到后来的变数。仅仅两个月后，沃尔玛在上海发布了饮酒权，当场宣布解雇两位创始人，然后完全控制了一号店。这表明沃尔玛对这项投资非常满意。

最难做的电子商务

余刚什么时候失去了扭转乾坤的机会？

“今天的结果是几年前种下的。电子商务的真正竞争力是低客户获取成本和强大的仓储和配送能力。这些优势都不好。更多的市场发布和促销价格战只是短期行为。即使业绩数据看起来不错，也没有多大意义。”一号店退休高管陈认为，一号店今天的业绩，是一号店创业时期埋下的基因。

更无情的判断是，余钢的第一店从一开始就不会成功。上海一家著名消费品公司的渠道经理认为一号店的模式太先进了。“2008年1号店出现时，主要的消费品都是以消费的即时性为特征，所以渠道非常分散，当时线下的消费品渠道仍然很强，这与京东面临的格局完全不同。”在他看来，京东出现的时候，国美苏宁已经完成了线下渠道的聚合，刘和只要打败国美苏宁就赢了世界，但消费品却完全不同。

到目前为止，即使是京东和天猫也是最后一个进入网上超市的，因为他们被认为标准化程度低，供应链管理困难。那么，为什么余刚一开始就上去了呢？

两位企业家过去的简历让他们足够自信。刘俊岭，曾被媒体称为“高富帅”，曾留学澳大利亚，是戴尔中国的总裁，负责中国的销售。余刚是戴尔全球采购副总裁，负责在亚太地区采购数百亿美元。2008年，刘俊岭第一次找到余刚一起创业，两人一拍即合。就创业项目而言，他们都认为电子商务是大势所趋。2008年，淘宝打败了易趣，在这个平台上投入了太多。他们都想成为个体经营者，他们掌握了生产和营销。在标准化和易发行的类别中，3c有京东和新蛋中国，图书也取得了成功。最后，两人选择了餐饮和快速消费品，主要是考虑了类别的差异。

2008年初，俞刚和刘俊岭两家外国公司在上海张江的一个简陋的办公室里开始了他们的生意。一号店开张之初，50岁的余刚(音译)带着妻子站在地铁站里给路人发一号店的宣传单。有了订单后，因为没有货源，他们只能去大卖场购买，然后填写快递单发给用户。

在创业之初，余刚经历了许多弯路:他花了三个多月做目录营销，只花了100万元就等了20个订单。在仓库选择之初，余钢没有充分考虑面积问题，导致2009年发生了6起仓库爆炸事件。“余刚是运筹学专家，不是来自零售业。他想成为一家网上超市，因为他认为他可以借助技术来管理巨大的库存。然而，他在亚马逊和戴尔的经历没有什么价值。然而，他们工作非常努力。”这位前退休高管说。

由于投资巨大，一号店的生意慢慢好转。2009年春天，一号店有近100名员工，每天大约下300份订单。然而，食品、饮料和快速消费品的特点马上就暴露出来了:单品多，客户价格低，物流成本高，订单越多，损失越大。其中，低客户价格是致命的。

“电子商务盈利的主要途径是扩大规模，提高平均客户单价，以及将物流成本降至最低。为什么选择食物和切入电子商务如此困难？食物有粘性，可以排水，但是当企业达不到规模，扩大其他类别来提高顾客单价时，就会死亡:1号店的平均顾客单价是100元，一个订单的物流成本占20%，每个订单都会赔钱。在新蛋中国的同一时期，平均客户价格为1000-1400，每份订单的物流成本仅占5%。”前述上海电子商务行业的刘先生回忆说，他第一次见到俞钢是在2010年8月第一财经的“中国运营商”项目中。我记得俞刚说过，“如果用户需要，我们必须送一包盐回家。”他的第一反应是:“这个人疯了，这种亏本生意怎么做？”

顾客价格低已经成为一号店的死角，这个问题直到于刚刚离开才得到很好的解决。2015年初，在长三角、京津冀等地区覆盖的自营物流一号店，免费邮件的价格从99元降至58元。另一方面，京东:2015年4月2日，除DIA会员外，其他用户购买的京东自营产品的单次免邮价格从59元涨到79元。当一号店开始降低套餐价格以刺激用户购买时，JD.com对平台的粘性表现出更大的信心。

后台老板不愿烧钱

第一商店的初始启动资金为数千万元，由余刚和刘俊岭所有。这直接导致了一号店的尴尬，这可能创下了电子商务圈创始人最快失去控制的记录。2010年5月，深圳平安以8000万元的价格交换了1号店80%的股权。当时，一号店开业还不到24个月，余刚又回到了职业经理人的角色。

平安(报价:601318，咨询)接手后，一号店的命运就注定了——一个与零售完全不同的大股东，不可能在未来的一号店电商资本竞争中真的烧钱。

更令人惊讶的是一号店的低估价。根据这一投资比例，具有中国第一家网上超市光环的一号店的估值只有1亿元。这一切是怎么发生的？

据知情人回忆，当时，余刚和刘俊岭的数千万资金即将告罄，他们不得不寻找投资。因为他们对行业和所选类别缺乏足够的了解，所以一开始没有对资金来源做好安排。然而，在2009年，除了全球金融危机的影响，风投们已经对中国的电子商务做出了自己的判断。“电子商务行业是赢家通吃。对vc来说，它是领先者，最多是前两位。在中国有两种模式。平台是淘宝，自营平台是京东。当时，一号店根本没有排名。”上海零售专家丁对《中国企业家》说，“电子商务是烧钱的竞争。没有风险投资，苏宁用自己的钱在美国上市融资。一号店只能找到平安。投资者必须活下去。”

“2009年年中，余刚和刘俊岭决定接受中国平安的条件，以8000万元人民币的价格交换了一号店80%的股权。此时，一号店的弹药没有用完，它自己的资金可能还会持续几个月。然而，余刚担心他辛辛苦苦建造的第一家商店会完工。他珍惜自己的羽毛，不愿意接受失败。”再过几个月，也许会有vc来做金融投资，但余刚没有这种赌博。”老陈说。

2010年是一号店命运的重要转折点:创始人失去了对公司的控制，大股东变成了国有企业。众所周知，在公司上市之前，创业团队有控制权，然后有动力把公司做好。当投资者占80%的股份时，创始人就无法再控制局面。

“一家国有企业占了80%的股份，这已经决定了这家公司的命运。与西方风险投资敢于烧钱的风格不同，中国国有企业极其谨慎，仅次于平安控股的第一大企业没有太大动作。八千万人在这个行业能做什么？你看京东融化了多少钱，大概有十亿美元。”说起这事，丁的语气颇为惋惜。

无论如何，平安的资金帮助了苦苦挣扎的第一商店。此时，1号店实际上迎来了发展过程中的第一次飞跃，当年的销售额一下子跃升至8亿多元。然而，上海的网上超市仓库在成立仅一年后就宣布资金链断裂并关闭。随着前期资金投入和对顾客体验的重视——食品的优势也得到体现，再购买率高，用户粘性好，2010年1号店开始快速增长。到2010年7月庆典时，1号店的订单量达到每天4000份，是去年同期的10倍。

然而，平安已经在为一号店寻找买家。为什么沃尔玛追求和平？

因为平安不是风险投资公司，所以它不能接受持续烧钱的电子商务游戏。平安逃脱惩罚的唯一方法就是把它卖给下一个接收者。然而，当时行业排名第一的店铺甚至无法进入自营电子商务的前十名。“很难卖给风投。京东已经投入了这么多资金。谁敢拿走它？”说到第二名，Vc会非常谨慎，更不用说第一名的店不是第二名了。所以当时一号店的命运已经注定，平安一定是在寻找产业资本。工业资本和风险投资有不同的想法。首先要考虑的是何时盈利。这种操作方法与电子商务非常不同。”丁回忆道。

2011年，在中国寻求更大发展的沃尔玛开始关注第一大商店。据一号店的高管说，双方的高层互动已经开始。对于接收者，“我只能说沃尔玛是出价最高的，别的什么都不能说。”当时，负责一号店的一名员工告诉《中国企业家》。无论如何，在经历了各种错综复杂的游戏之后，2011年5月，沃尔玛收购了一号店的股份，占17.7%的股份。与此同时，沃尔玛向一号店派出了大量的主管。

迷失的策略

此时，一号店也走到了一个战略十字路口，这也是中国大型电子商务企业所遇到的。也就是说，在垂直类别建立了一定的基础和声誉之后，下一步是进行区域规模扩张或类别规模扩张。

时任一号店首席技术官的韩军认为，一号店应首先立足于餐饮和快速消费品，坚持网上业务的超定位，奠定全国性的仓储和物流体系，然后利用食品的排水效应拓展其他类别。当单价增加时，订单规模足够大，物流成本就可以降低，这样开放的平台将来就可以盈利。这是一条通向独立电子商务巨头的道路；俞刚揭示的是缺乏赌博理由:他认为地域扩张的风险太大，他认为应该先扩大范畴。由于不断的争论，这两个想法在当年的第一名店中齐头并进:在地理上，它进入了北京和广东，其类别从5万扩大到10万，并开始制造药品和汽车零部件。

在离开公司的三个月前，余刚和沃尔玛首席执行官董美伦也出现在媒体面前，证明双方是“亲密的”。董美伦说，沃尔玛对一号店的投资很满意

“沃尔玛持股后，负责投资并购的负责人在第一次会议上表示，未来的目标是减少损失。”陈说:“这意味着，要想在地理上扩张，成为一个民族巨人，已经完全不可能了。”

对于电子商务来说，区域扩张意味着烧钱:仓储和配送的建设需要真正的金钱和白银。自2007年以来，JD.com在这里花了很大一部分资金，然后它有了一个平台的位置。京东的主要类别3c，以及后来的书籍，在存储和分销方面都是长半径商品:易于存储和运输。1号店的主要类别是食品和快速消费品，保质期短，难以分销。如果想成为一个全国性的网络，一号店需要比京东更多的资金。但是，这有利于长远发展:用户基数大，后期扩展类别成为第三方平台更有利。相比之下，类别扩展的成本要低得多:增加一些供应商，再增加一个类别，允许现有用户重复购买，可以迅速提高客户的单价，但不利于长期发展。

“一号店对北方市场的扩张来说有点晚了。当时京东主要是3c，北方没有线下零售商，主要是本地超市占主流，一号店有机会，但没有抓住机会。”一家零售巨头的高管何说。

这样，损失就减少了，区域扩张就保守了。沃尔玛的持股给一号店带来了双重束缚。由于余钢在截止时间内没有回复我们的采访请求，我们无法确认余钢对这一战略选择的态度是否与去年有所不同。

沃尔玛的保守主义显而易见。自2011年以来，在仓储和物流方面，一号店的资金投入确实有限，自营300万个单品，而中国的仓库不足30万平方米。相比之下，一向以精于计算著称、同时也来自美国的亚马逊中国(Amazon China)至少还有90万平方米的仓库，而一向在仓储方面下大力气的京东(Jingdong)则有150万平方米的仓库。

一号店延续了沃尔玛中国的风格，租了很多仓库——例如，它就像一个租来的房子。谁想把它装饰得很好？“租用仓库导致一号仓库的自动化设备使用率较低。”据业内人士称，这直接制约了一号店供应链的自动化水平。

在沃尔玛资本控制和战略的双重枷锁下，一号店的创始团队仍在努力工作。从2011年开始，一号店开始有了一定的规模。余刚在亚马逊和戴尔的经历开始发挥作用。他招募了一些仓储和配送方面的专业人员，并尽最大努力通过在一个地方建立多个仓库来减少库存。周转天数，以提高运营效率；同时，余钢一直非常重视用户体验，在长三角、京津冀、珠三角三大核心区域，以有限的资金打造了自己的物流。如今，这三个地区70%以上的物流都由自己的一号店团队承担。

最终，沃尔玛的目标是减少损失，这铸就了上述结果:电子商务的真正竞争力是低客户获取成本和强大的仓储和配送能力，一号店的壕沟始终只存在于上海，其扩展的类别和第三方平台只能基于有限的区域和有限的用户。

给一号店有限的资金，减少损失，因为沃尔玛在一号店的地位是:链接者，而不是颠覆者。

啊，我要回家了！

“当沃尔玛不断追加投资时，明眼人都知道，余钢的离开只是时间问题。”陈先生说。

从沃尔玛的角度来看，做电子商务的目的绝对不是为了打造第二个京东，这将培养用户新的消费习惯，其线下商店将被彻底淘汰。沃尔玛的期望是在线和离线链接。

“沃尔玛想把第一商店建成一个全国性的电子商务网络，这个网络与实体店相连。例如，如果一些城市的人口不到10万，开一家大商店不划算，它会开一家面积4000平方米的小商店，成为线上和线下相结合的体验商店。小店并不意味着东西少。在第一商店购买，并把它作为接机点和线下售后服务的地方。这个系统非常复杂，但是美国已经使它非常成熟。另一方面，在一线和二线城市，沃尔玛利用自己的国际供应链进口商品。进口商品，地市级乡镇店和网上整合，这是沃尔玛收购第一店后的大算盘。”丁说:“要做到这一点，沃尔玛必须完全控制一号店，当然不会让一号店像京东那样做。”将来，沃尔玛肯定会让自己的员工来做。”

当然，沃尔玛整合一号店需要时间。从2012年到2014年，一号店的原始员工对公司里的人开始分类的感受最深。“沃尔玛进来后，6点以后就再也没有召开过主管级会议。他们不想加班。”陈先生回忆起2010年7月促销时的情况，供应链负责人的电话经常在半夜两点响。

于刚太聪明了，他不禁知道沃尔玛的意图，他注定要离开。一些退休员工回忆说，2013年，余钢在内部接受培训，谈论创业。全班没有副总裁级别的人，一些高管对他们的团队说:有什么好的？这都是老故事了。

“既然我注定要离开，至少在股票兑现时，我必须有一个好的价格。余刚知道我想要什么。2012年后，我仍然尽最大努力希望增加第一店的收入——沃尔玛和余钢。他们之间，我也经历了漫长的讨价还价。”前述的上海电子商务主管刘先生说。

从2012年到2014年，余刚的同事们讲述了王志全在2012年离开国美、卜广奇在2014年离开腾讯的故事。很快，他们两人都把卖掉公司的钱作为资本，重新开始了他们的生意。2015年，同样的故事再次出现。有趣的是，余刚的公司前缀是数字“1”，而卜光启的公司前缀是汉字“一”。例如，易迅和o2o点菜应用程序很容易被称为贪婪。无论如何，余离开一号店后的慷慨布局显示了他的实力——如果他有实力，他不会让的控制权半途而废。

说起于刚，大多数见过他的人都这样评价《中国企业家》的记者:“学者”、“精明”、“风度”、“精英气质”。俞刚的背景有着耀眼的光环:沃顿商学院的博士，最初在美国任教，后来担任亚马逊全球供应链副总裁和戴尔全球采购副总裁。“第一次听完俞刚的演讲，我真想叫他俞教授。”一个一号店的在职员工打趣道。然而，在中国电子商务发展的过去十年中，正是那些充满狼来了和赌博的鲁莽英雄决定了市场游戏的规则。马云，参加过三次高考，当过导游；是刘在中关村没开餐馆卖了个燃烧器(报价000931，咨询)；于教授就在这样一个江湖中，他注定要在一个不合时宜的时候出生。

余刚的创业期已经是认识自己命运的一年，身上的许多光环注定他只能继续下去，而不能失败。因此，即使控制权半途而废，即使公司的发展偏离了轨道，白手起家的公司也应该让它含泪而活——况且，经过七年的努力，余钢已经积累了大量的资本，他的人生还在艰难前行。尽管一号店已经有一半时间没有开业了，但余刚还有一半时间。