刘信义： 集团化大资管机制下，银行应消除通道思维

本篇文章1080字，读完约3分钟

近年来，随着金融业的改革和发展，国内各大银行已经从单一的商业银行转变为一体化的金融集团。资产管理是一项流程环节多的业务，涉及到金融业务中众多的上下游机构和复杂的权责关系。商业银行的集团化发展将使资产管理业务在集团内的各个环节得以完善，这将成为可能，并给资产管理业务带来许多有利的变化。

在银行集团化的方向下，如何发展大资本管理业务？上海浦东发展银行行长刘信义在《21世纪经济报道》和上海浦东发展银行联合举办的“2015中国资产管理年会”上提出了四条发展路径。

首先，要合理构建集团资本管理的业务链，集团各机构要重新定位。银行、资产管理公司和信托基金投资银行应充分发挥各自优势，整合重叠业务，专注各自专长。通过梳理业务链，各机构的优势和特色业务将形成一个完整的大型资本管理业务网络，覆盖整个资产管理生态圈。通过对不同客户的梳理，整个银行集团的大额资金管理业务将会在同一客户的服务计划中得到体现。

二是努力完成集团化嫁接下的大资本管理机制匹配。过去，商业银行处于资本和一些资产的顶端。在合作中，各种机构被视为渠道，在集体化的情况下，渠道思维应该逐步消除。

在业务上，银行应以资金组织者和供应商为基础，将资产筛选、产品设计、风险回报、营销推广和其他环节分配给在业务链中具有相对优势的机构。

在管理方面，我们可以通过外包委托管理、综合开发等方式，整合集团内各组织的资源，相互收取内部转移定价的代理费，调动集团内各组织的积极性。最大化集团的利益。

就人才队伍而言，大资本管理是加快金融人才流动的重要因素。集团内部人才流动机制的构建有助于稳定集团的人才队伍，也有助于人力资本的保值增值。

第三，与成熟市场相比，中国居民的全球资产管理配置模式尚未形成，空在海外的空间较大。同时，由于环境限制，一些金融产品创新实验只能在海外进行。目前，离岸牌照下的商业银行资产管理业务已成为资产管理业务的重点探索领域之一。银行集团化整合后，集团内所有子公司的海外窗口也应统一运营，成为跨境跨行业创新的试验田，推动资产管理国际化。

第四，创造新的风力控制模式。商业银行擅长信用风险的管理和控制，资产管理的业务投资方向正在向市场化转型。银行集团必须建立新的风险管理体系、新理念和新文化(报价300336，咨询)，并重视信用风险和投资风险的管理。

在风险监控方面，要继续做好贷后检查工作，同时加强各种资产价格的管理。在风险和手段方面，要重视抵押和担保，学习新的风险缓释手段。在风险控制能力方面，要建立各机构间合作互助的风险防控体系，使整个集团的风险防控能力达到1+1大于2的效果。(编辑王芳艳)