葛文耀谈国企改革： 混改之后要严格按照公司法运作

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[“三桶油”(中石化、中石油、中海油)等资源型国有企业与国家利益密切相关，“应按照成本中心管理，而不是要求其盈利”。]

[国有企业改革的方向应该是使国有企业按照《公司法》进行管理，按照上市公司制度对投资、资产等问题进行决策。]

[学习淡马锡不仅是“不计企业资产”的制度，也是其经营管理模式。淡马锡是一个市场化运作和管理的专业管理体系。]

虽然他已从上海家化退休，但他的前董事长葛仍活跃在消费品领域，推动本土品牌的成长。他的最新身份是上海国际时装联合会主席和一家消费品投资基金的合伙人。

在过去的六个月里，除了投资当地日化公司和联系当地一些消费企业外，葛和一批70后企业家还计划在2015年10月成立中国电子商务公司。

作为1985年进入上海家化的国有老企业，葛带领上海家化取得了骄人的成绩，其旗下的六神、合众、高福等品牌在外资的围攻下依然取得了良好的增长和市场份额。2011年底，在他的领导下，上海家化从一家国有企业转型为一家混合所有制企业。

他在国有企业管理方面有着多年的经验，对目前正如火如荼的国有企业改革也有着深入的见解。葛日前在接受《中国商报》记者采访时表示，国有企业改革的关键是在推进混合所有制改革后严格遵守公司法，让所有有竞争力的国有企业都能与其他企业站在同一起跑线上，通过期权激励员工的积极性。

国有企业改革要分类管理

中国商报:国家统计局8月28日发布的最新数据显示，2015年前7个月，规模以上国有控股企业利润总额同比下降20%以上，经营数据的恶化可能会迫使国有企业改革加速。但是，国有企业的改革应该如何进行，区分不同职能定位的国有企业在改革中的意义是什么？

葛:不同的国家有不同的国情，对不同性质的企业，如资源型企业和民生型企业，都有自己的管理方法。中国国有企业的改革首先应该是分类管理。

第一类，如“三桶油”(中石化、中石油、中海油)和其他与国家利益密切相关的资源型国有企业，在葛文瑶看来是有争议的。“应该按照成本中心进行管理，而不是要求其盈利”。

一方面，当“三桶油”等基本原材料企业在油价大幅上涨时对国家通货膨胀产生影响时，一些政府可能会控制价格并补贴这些企业；另一方面，中国“三桶油”所获得的油田不是按照市场化的方式获得的，因此不能进行横向比较；第三，他们在获得土地、资本和其他资源方面可能有许多非市场因素，上市后的许多利润有时不仅仅是中国拥有的。

第二类企业是与民生有关的服务企业，如公交系统，也应该以成本中心为基础。

除了这两种类型的企业外，其他国有企业应该取消高管层，采取混合所有制，然后按照公司法经营。

日报:国企高管薪酬改革是国企改革的亮点之一。随着相关规定的颁布，国有企业高管薪酬再次成为社会热议的话题。你认为国有企业高管的薪酬上限是多少？

葛:在不市场化的前提下，暂时限制国有企业高管的薪酬是合理的，但一直这样做是不合适的。例如，中央企业的高级管理人员管理着数千亿的资产，做得好或不好都会对国家产生重大影响。由于当前的反腐败，一些中央企业的政商勾结和利益转移受到打击，中央企业有望成为独立企业。

事实上，第一类和第二类企业也应该按照市场运作。例如，地铁运营现在每年都在亏损，由政府补贴。然而，空可以改善类似公司的管理，从而减少损失。这与运营商和骨干的积极性有很大关系，需要一套特殊的评估方法。

混合改革后，必须严格按照《公司法》运作

日报:近年来，许多国有企业通过上市改善了治理结构。你认为国有资产改革的成果如何？

葛:目前，上市公司制度是中国最好的企业制度，证监会对上市公司的管理也是最市场化的。一方面，通过借鉴美国等成熟资本市场的管理制度，上市公司的财务制度、信息披露制度、关联交易制度和独立董事制度相对规范；另一方面，上市公司很难“造假”，因为有基金和投资者盯着报表分析，否则就会受到惩罚。

日报:对于未上市的国有企业，信息可能不够透明，没有公众监督。我们如何进行改革和提高效率？

葛:混合所有制是国有企业改革的更好的方式和出路。然而，在混合所有制改革之后，企业必须严格按照《公司法》经营，以搞活，而不是仍然沿用SASAC的特殊管理方式。

日报:你曾经领导的国有企业上海家化股份有限公司为什么要提前改制为混合所有制企业？

葛:上海家化原本希望扩大其他时尚消费行业的发展，但之前是由国有企业管理，这在很多方面限制了它的发展，所以后来转型为混合所有制企业。

限制之一是国有企业上市公司的期权激励强度。为什么选项如此重要？事实上，国有企业的效益很差。重要的是没有人才。吸引和留住人才不是空.一词如果国有企业可以从事期权，它们就可以和其他类型的企业站在同一起跑线上。

国有资产监督管理委员会(SASAC)2008年第139号规定，个人期权收入不得超过国有资产管理的上市公司薪酬的30%，否则不能行使期权，限售股收入应上缴。当然，139号通知也提到，随着资本市场的成熟和企业竞争力的增强，这一条可以逐步取消。

另一方面，限制在于投资决策。当时，虽然上海家化股份有限公司并非完全由国有资产控制(国有资产占40%的股份)，但它是最大股东，相关规定要求其作为国有企业进行管理。上海家化的资产管理投资决策必须报告给SASAC进行决策。

因此，国有企业改革的方向应该是国有企业按照《公司法》进行管理，按照上市公司制度进行投资和资产决策，经营者的选择和激励机制由董事会和股东大会决定。

淡马锡模式对国有企业改革的启示

日报:作为当地国有资产的主要城市，上海在2014年推动了郭盛集团和国际集团两大移动平台的战略转型。郭盛专注于工业，而国际集团则关注金融和工业。2015年，部分国有企业的股份已经转移到这两个平台，国有资产流动平台已经开始实质性运行。你如何看待“SASAC负责资本监管，平台公司负责资本运营，企业集团负责日常运营”的工作模式？

葛:SASAC成立淡马锡这样的资本运营公司，不是直接管理企业的方向，只是管理资产，这是国企改革的一大进步，也是政企分开的一项重要举措。但是，向淡马锡学习不仅仅是一个“不计企业资产”的体系，还应该学习它的运作和管理方法。淡马锡是一家专业的管理体系和市场化运作的管理公司。如何营销上述平台郭盛和国际集团本身是一个有争议的核心问题，如果不好，可能会成为第二个问题。

国有资产管理平台公司成立后，原管理的国有企业在混合所有制改革后，按照国有资产的重要程度保留了一定比例的国有资产，并遵循董事会和股东大会的管理制度，国有资产按其持有的股份说话。

虽然私人或外国投资者可能只是少数股东，例如，每个占10%，根据公司章程，有些事情由董事会或股东大会的简单多数决定，有些事情由三分之二决定，有些问题可能需要一致的条款。那一年，上海三亚的家化酒店给了摩根士丹利20%的股份，摩根士丹利提出了9个需要一致条件的问题。这样，大股东就不能为所欲为，企业就能在更好的市场中运营。