朱武祥：格力技术成本很高小米获胜可能性更大

来源：大中时尚周刊作者：杜学君更新时间：2021-05-03 19:04:19阅读：

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以下是书面记录:

朱武祥:非常荣幸。我们已经研究商业模式八年了。在这八年中，我们研究了许多模型。目前的结果如下:首先，我们已经形成了一个非常简单的定义。什么是商业模式？它的策略有什么不同？在许多选择中，策略和策略之间没有区别。如果有区别的话，策略是一门学科。其次，我们开发了一个设计业务模型的框架，只有定义了它们，才能进行设计。

我们从这两对赌博开始。我们知道赌博是非法的，但是两对企业家公开赌博。从2011年到2014年，在年初，我们看到了这两个赌注，说小米316亿，格力1850亿。我不知道将来谁赢的机会更大。我看不出如果小米被指定为手机，手机销售是通过互联网技术实现的，那时候它可能不敢判断，因为如果一个企业生产一个产品，它总是会被包围。前年估计为700亿英镑，格力为589亿英镑。我们认为此时谁有获胜的好机会？让我看看，近年来发生了什么变化，除了手机，雷军和负技术投资了什么？投资于移动互联网、智能技术和设备、在线教育、新媒体、视频和美容。让我们来看看格力从2012年到现在的投资，空技术改造。格力代表先进的生产力，小米代表先进的生产方式。也许技术是最先进的，但他们的资源组合方法是不同的。我认为年底的判断将与年初大不相同。

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我想在半个小时内和你简单谈谈商业模式的演变。首先，从产业组织来判断企业组织的变化。你必须为每个企业找到一个正确的位置。定位后，您可以更改模型。所有企业都面临着四个瓶颈，一个是增长的瓶颈空，另一个是资源能力的瓶颈，大型企业将面临资源效率下降的瓶颈，管理难以上升，成本不断上升，研究机构庞大，有4000或5000人。你现在有许多工厂和许多固定设备，R&D的所有方面，制造和营销都投资在成本上。还有一个利润瓶颈。我们可以比较一下，看看格力和小米，谁更有可能出现这些瓶颈？

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好的，解决瓶颈，调整产品定位，丰富产品组合，衍生延伸，不断为企业寻找新的空空间。第二，改变营销策略，加强研发，提高质量和品牌，或收购类似企业，并利用现代技术、智能和扁平化优化流程。定位不是模型，定位不是战略问题，我做的是哪个行业，这就是定位，定位后如何有效地组织资源实现是模型问题，我们称之为战术。因此，模式选择对你突破瓶颈有很大影响。如果格力继续加强R&D，没有问题，你依靠自己的内部能力，这是一个非常常规的做法。在日常实践中，要注意强化内部资源能力、R&D能力和引导能力。这时，你会遇到克里斯教授提出的“领导者的困境”。正是这种现象，行业中优秀的企业经营得很好，在R&D投入巨资，却失败了。因此，他的建议是，你不能放弃，你必须停止。在传统模式下，如果强化内部资源和竞争优势，就会带来高成本。还有一个问题。你的股票市值会以传统的方式减少，这将导致你的投资价值增加或规模下降。诺基亚董事长也表示，我们一直在努力，但我们输给了苹果，而我们如何输，包括摩托罗拉和施乐，都难逃失败的命运。

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我们谈到竞争优势，说大企业中的许多优秀企业都有许多优势，而这些优势并不构成竞争优势。你所有的优势加在一起。如果你不能形成低成本和高效率，这就是所谓的高成本。对你来说获得优势花费太多了。一旦面对对方的新游戏风格，我们将包括优势在内的成本分为有效优势和有效成本。

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滕教授刚才说，要解决这个问题，首先要靠原则，一种是企业，另一种是从定义入手，定义顾客价值。我将首先讨论乔布斯的手机。手机应该做什么？手机能为顾客提供什么？把这个定义弄清楚，然后找到实现它的方法。这就是诺基亚所说的。我们一直在努力工作，但是失败了，也就是说，我们在手机的定义上朝着这个定义努力。乔布斯改变了一个与你不同的定义，这个定义更符合顾客价值。第二种企业家更强大，特斯拉，从原则出发，尤其是跨国原则。例如，我学会了成为一个汽车导航空电力(市场，咨询)，这必须是跨境的。过去人们常说火车跑得快，这取决于前面的皮带。如果你想加倍速度，你必须改变来源。一个从原则开始，另一个从源头开始，所以人类追求更高、更快、更强。人类在商业领域不断使用新的原则。新原则支持新模式。你有能力改变你的资源边界，从地球到银河系和太阳系，并解除这个限制。We/きだ

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第二，商业环境的变化和新的产业组织模式，产业链的变化，以及我们传统的产能过剩要求产业整合和并购；第二，随着制造业的模块化和智能化，创新被外部化、分散化和独立化。这些变化对我们的产业组织有什么影响？前三个原因是互联网对营销的影响，第一个是改变营销渠道，第二个是大数据，准确预测和推动互联网，第三个是互动。有两大变化。第一个是行业所有者的变化。互联网改造后，通过优化流程和简化效率，将上游和下游连接在一起。这是一个分散的企业和制造商。未来，产业链的不同环节会有不同的变化。从子行业专业化的角度来看，电子商务、服务和一些专业平台意味着每个制造商可能是太阳系的九大行星，而你可能是宇宙的三千银河。互联网是交易平台。聚集交易平台，这个行业出现在不同的行业一个接一个，并且有许多专业化的片段。您想要做的是平台企业、聚合器或专用片段，因此不同的企业有不同的小聚合和大聚合。

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另一个变化是在工业化时期瓦解企业的内部资源和分工模式。正如我们所说，格力是非常传统的，R&D和制造业是一体完成的。随着互联网的发展，创新外部化、分散化和独立化，这将对企业内部产生影响。在某些方面，经济功能衰退，因此新的内部组织和模式将会出现，客户将会分裂，包括流程，内部管理焦虑将会出现。例如，我不需要研究机构中的8000人。我可以和八个人一起做。研究部门不是研究机构。利用我们的渠道，前三个仍然保持原有的产业结构。这两种类型的产业组织正在发生变化，企业组织正在经历变革，在产品变革的中间会有许多专业平台。

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因此，如果一个大企业想要灵活，它必须打开它的边界，打破一些关节，提升你的资源和能力的交易水平，并扩大它的范围。小米提出了网格的概念，扩大了它的范围，同时把它分成了几部分。例如，海尔将销售环节和R&D环节分割开来，不再使用原来的组织方式。它聚合了主体的业务，因此每个链接都是一个玩家，而你是你平台上的组织者。

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此时，改变商业模式需要新思想、新原则和新技术。正如经济学家萨默斯所说，今天最成功的人不是他们掌握了多少知识点，而是他们思考问题的方式，他们能够组合许多东西的方式，以及他们能够找到人们以前看不到的模式的方式。首先，从这种思路出发，首先，改变定义，也就是说，我的定义不好，什么是银行？银行被存储、存放和重新定义。人们发现空发生了巨大的变化。最初的空是狭隘的，因为你的定义太小，而格力只做空.首先是定义不同。其次，看待事物的原则是不同的。你原来的原则不能解决问题，所以我要改变它。

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思维方式的变化是什么？什么是企业第一？一个企业，比如这里的企业家，会提取你的产品。什么样的句子可以概括你的基本特征？有些企业只有不同的类别。事实上，企业是资源能力控制者的契约集合。我们将业务模型定义为利益相关者之间的交易结构，这是一个交易问题。如果你有资源，我就有，我们两个交易，然后创造价值。因此，企业是资源的集合体。有四种类型，第一种属于国家，第二种属于法人，第三种属于雇员，能力掌握在个人手中，还有一种对外部职业的控制。因此，做生意有四种资源。当然，外部边缘非常大，它也存在于地球、月球、太阳系和银河系中。所有的企业都是资源，今天没有时间讨论它。

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