王玉锁：新奥试水互联网能源

来源：大中时尚周刊作者：杜学君更新时间：2021-04-07 22:15:30阅读：

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在公开场合，鑫奥集团董事长王玉锁越来越少谈及“气”，但谈及“网”的几率却越来越高。在25年的时间里，他将新奥建成了一个资产超过800亿元、年收入超过600亿元的能源集团。但是，他仍然觉得现在不是享受好处的时候，而是地方又发生变化的时候。在相对垄断的石油和天然气工业中生存和发展不是一件容易的事情。对生存的恐惧一直让这家私营企业保持着强烈的商业意识。“作为一个传统行业，当你寻找它，突然发现像互联网这样的救命稻草时，你对它的理解可能比你一直握在手中的东西更深刻。”在王玉锁看来，互联网的影响并没有颠覆任何人。如果你用得好，你可以得到更好的发展。“但是如果你拒绝改变，你只能粉碎历史的车轮。” 投资运营了139个城市燃气项目和近500个天然气加气站；已铺设管道17000多公里，覆盖6100多万城市居民，新奥在城市燃气领域已经形成了自己的竞争优势。然而，王玉锁告诉《蔡颖》记者，在最初的15年里，他切入了城市燃气行业，并继续做大，与鑫奥创造了一个“点”；从单一气体经销商升级为多类别清洁能源制造和经销商，逐步构建以贯穿清洁能源产业链为主要目标的“链条”；后来，随着互联网时代的到来，鑫奥开始搭建平台，专注于编织“网”。像过去25年的每一次战略升级一样，实现突破并不容易。如今，能源的生产和消费应该与互联网充分结合，新的商业和社会价值将会产生。这是另一场争夺耐力和力量的长跑。然而，当商业模式和盈利模式扎根并向成千上万的家庭推广成熟的示范项目时，这一过程可能更具挑战性。关注互联网能源 “毕竟，这是一个相对垄断的行业。新奥在创业之初就提出，满足客户是新奥永恒的追求，但遗憾的是，这么多年来我们一直在孜孜不倦地追求。仍然没有真正做到这一点。”时间过去了，当互联网浪潮汹涌澎湃时，“如果你不从客户的角度考虑，你就会死。” 伴随着互联网的快速发展，中国的能源生产和消费体系正在加速转型。具体而言，一个集中与分散合作、多能源整合、供需互动、高效配置的现代能源体系正在形成。王玉锁认为，美国提出的智能电网和欧洲提出的能源网络化，仍然是从企业或行业的角度发展能源互联网；“互联网能源”是从客户需求出发，构建一种新的能源生产和消费模式。“这是一个垄断和分散的网络，将带来更低的成本，更好的服务和更多的独立权利。” 如何形成“人人既是消费者又是生产者”的新格局？王玉锁举了一个例子:“例如，如果你家已经建了一个家用光伏电站，你需要在没有太阳的时候买电；太阳很好，有更多的电要用光，你需要卖电。当数以千计的分布式能源生产者出现时，将会有数以千计的交易需求。目前，需要一个像Fanneng.com这样的平台。”然而，说起来容易做起来难。要在互联网能源的蓝色海洋中实现技术和商业模式的突破，就必须投入实实在在的资金，积累大量的示范项目。为了从技术上支持集团的战略升级，新奥近年来的年均研发支出远远高于同行。与此同时，新奥在全球范围内招聘顶尖的R&D和管理人才。必要时，王玉锁会亲自面试候选人。“我主要跟他们谈新奥的发展理念和未来。我非常感兴趣的是双方在这一点上是否合适。” 鑫奥智能能源是一家致力于为城市地区/公园、大型公共建筑和工业企业提供清洁能源解决方案的专业集团。其总裁刘敏于2011年6月加入新奥。刘敏在国家电网、三峡集团、中国广东核电等中央企业有近30年的工作和管理经验。进入新奥运后，刘敏开始带领智能能源团队在分布式能源和泛在能源微网领域发展，推动清洁能源在中国各地的落地和应用。自2013年以来，智能能源集团进一步将业务重点放在系统能效上，重点放在通用能源规划、通用能源站、通用能效平台和通用微电网解决方案领域的技术创新和行业实践上。新奥认为，从古至今，人们生产和利用能源的方式一直是一种“竖井式”的相互分离的思维，各种能源都是垂直使用而不是相互连接和相互转化，造成了大量的重复建设和浪费。刘敏认为，在过去的能源供需系统中，气、电、热等能源系统是“互相争夺”的，而末端用能设备如供暖和热水器功能单一，导致整个能源系统效率低下。我们如何通过能源“竖井”并最有效地利用能源？2010年，新奥正式提出“通用能源网”技术。这是一项基于能量网络、物质网络和互联网耦合的创新技术。2012年，泛能网络技术建立了基础能源网络、传感器控制网络和智能互联网三级体系架构，以及以泛能机、泛能站、泛能能效平台和泛能云为核心的产品体系，并以青岛中德生态园项目为依托，开始全面展示区域泛能网络。此后，更多的示范项目相继启动。王玉锁给蔡颖的记者举了一个例子。在河北省廊坊市，中石油管道局、华北航空航天大学的员工宿舍和两个相邻的大型商场都有供暖或制冷需求。管道局宿舍的三个燃气锅炉一年只使用4个月，其他时间闲置，需要维修。除了供暖，华北航空航天大学的三台燃煤锅炉和两家商场的锅炉也需要制冷。根据新的国家减排标准，大学和购物中心的燃煤锅炉需要削减和重建。如果根据各自的能源供需情况分别重建，两者都需要投资数千万元。鑫奥联合三方，制定了区域微网的能源利用计划。在购物中心的屋顶上建造了光热功能系统，管道局宿舍的锅炉除了供热还发电。大学校园里的三个锅炉只有一个被重建。“我们根据时间和需求对这些家庭的能源消耗进行了规划和协调，并将它们联系起来。最终，总投资减少了30%。”此外，管道局的能源效率已从40%提高到80%以上。投资减少，能源效率提高。“每个人都很乐意这样做，没有太多的阻力。” 普及能源网络的推广是否会过于依赖地方政府？王玉锁对此并不担心，“因为我们可以为地方政府节约能源，减少排放，增加可再生能源消费的比重。”基于此，新奥目前的示范项目力争实现三个基本要求:(1)大幅度提高整个能源系统的运行效率；降低整个系统的投资成本；最大限度地满足能源应用端对能源等级的要求。与里夫金第三次工业革命分布式系统中单一的新能源和电源不同，新奥建设的泛在能源网络是“泛在”+“无处不在”，可以根据客户需求匹配和调度天然气、风、光、地源热和水源热等多种类型的能源。同时，利用通用能源站的整合，形成多个通用能源站之间的能源分配，在智能控制和云计算技术方面形成供需互动、有序配置、节约高效的智能能源利用模式，实现能源效率最大化。到目前为止，鑫奥智能能源已经在上海、长沙、石家庄、青岛、洛阳、株洲、泉州和肇庆开展了清洁能源整体解决方案项目。刘敏告诉蔡颖，示范项目主要在能源消耗相对集中的地区实施，如公园、公共建筑、大型数据中心、城市综合体和交通枢纽。什么最有价值？智能能源目前是一个只有少数企业参与的蓝海市场，但作为首批摸着石头过河的企业之一，鑫奥无疑面临着新的投资风险。 “我们做事非常务实，我们不会盲目投资，因为这是一个示范项目，更不用说虚张声势，我们希望确保经济效益。刘敏告诉蔡颖，一些项目在“范能网”业务上已经取得了初步效益。未来，鑫奥需要更多的项目，使其产品具有更大的市场和品牌价值。原因很简单。工业化的一个标志是大量标准化产品被复制，从而形成规模效应。目前，新奥运初期几乎所有的项目都是高度定制化的产品，但个性化会有一定程度的标准化。 “未来最有价值的东西是什么？这是一个标准。王玉锁说:“头三四年我们一直在搞示范工程。”大型公共建设示范已经完成，并产生了良好的效益。我们将开始整体推广。“现在，让王玉锁感到压力的是，东莞等许多城市已经找到了新的奥运规划，华润集团等企业也在与新的奥运谈判能源规划项目。但是，目前，新的奥运会需要培养更多的人员，并尽快巩固其能力，以满足大量的需求。”未来，新奥绝对不会成为一个被自己的天然气业务覆盖的城市。全国各地的城市都可以这样做。我提供服务和标准。完成后，他们可以自己操作。“ 在年底和年初的一次聚会上，一位互联网巨头同意了王玉锁的观点:新奥集团天然气业务覆盖的客户潜力巨大。除了公共建筑和其他能源密集型形式，王玉锁的最终目标是向成千上万的家庭推广能源互联网技术。覆盖6000多万用户是必要的，但这意味着巨额投资。”我们将有计划地推广它。“。为了加快“范能”的工业化进程。与合作互补的合作伙伴携手是鑫奥的必然选择。经过一年的接触和谈判，2014年6月，新奥集团与全球能效管理专家施耐德电气共同成立了合资公司——新智能源系统控制有限公司..其中，新奥持有60%的股份，是控股股东。合资公司定位为以技术为核心的系统集成商，为客户提供系统解决方案，并将在“互联网能源”登陆模式、能源供应与消费一体化的能效管控技术和产品、区域新型多能源管控一体化方案三个方面提供足够的资金支持进行创新。王玉锁对《蔡颖》记者表示，两家公司的合作源于双方对能源体制改革趋势、能效产品和解决方案市场以及技术、资源和能力高度互补的深刻共识新奥地利在城市天然气分配市场上具有优势。施耐德电气多年来在智能电网等领域努力工作，拥有成熟的商业应用案例。“ 轻资产模式王玉锁的互联网能源愿景不仅着眼于未来，还重新设计了新奥的旧商业模式。在油气领域，上游资源一直是民营企业的薄弱环节和瓶颈。20年来，一方面，新奥集团加强了与石油中央企业等资源供应商的合作，并尽可能巩固和拓展资源采购渠道；另一方面，我们开始计划如何突破资源瓶颈。 2004年，新奥的燃气业务全面展开，业务已发展到全国14个省市的60多个城市。然而，王玉锁的担忧与日俱增，一点也难以放松:虽然天然气行业稳定，但民营企业没有气源，空的项目开发范围越来越窄。特别是2005年以来，中石油、华润等大型央企和地方国有企业也加入了下游战斗群，这让民营燃气企业感受到了前所未有的压力。在随后的几年里，城市燃气管网已经铺设了很长一段时间，大中城市布局的竞争持续加速，并逐渐向三线城市、中小县城、城镇或工业园区推进，竞争日趋激烈。起源于2002年的特许经营竞争，经过几年的围攻，竞争主体已经占据了自己相对稳定的地盘。王玉锁认为是时候改变了。采用新的经营模式和精耕细作将是唯一的选择。经过多次讨论和争论，鑫奥决定从单一的城市燃气经销商升级为多类别的清洁能源制造商和经销商。然而，新的压力和折磨接踵而至，2008年全球金融危机的爆发震惊了王玉锁。”我们开始反思和反思，传统能源企业的“高投入、低效率”的资产密集型模式能否继续？例如，2004年新奥的年销售收入为25亿元，当时需要投资21.6亿元在煤化工项目上。对于私营企业来说，这种投资显然难以维持。问题是，虽然煤化工和太阳能清洁能源的完整产业链已经建成，但仍是传统能源企业的运营模式。与国有和老式能源企业相比，企业获得的竞争优势可能只是暂时的，甚至在资本和其他优势方面仍然处于劣势。那么，如何使新奥成为具有持续差异化核心竞争优势的企业呢？ “自2008年以来，我们改变了思维，将未来的新奥定位为一家拥有轻型资产的智能企业。我们非常清楚，我们的优势在于机制和技术。资本投入大、多基地建设模式不适合新奥。”王玉锁说道。 “轻资产”并不意味着“无资产”。新奥在内蒙古和山东建设了大型甲醇项目，并投入了一定的资金。但王玉锁表示:“我们利用这些新能源生产基地实现技术产业化，在项目建设和运营方面积累了丰富的经验和能力。将来新奥投资大规模生产项目的可能性不大。” 2009年，新奥形成了以煤为基础的能源清洁循环生产技术体系，主要包括煤催化气化、煤地下气化、超临界煤气化和煤加氢气化四项清洁利用技术，被称为“新奥四化”。与传统气化工艺相比，不仅提高了效率，降低了成本，而且减少了污染物排放。与此同时，微藻生物固碳技术已被开发用于吸收煤气化过程中产生的二氧化碳。2013年，新奥煤气化关键技术难点取得突破。但是，从煤化工产业发展的整体环境来看，似乎并不乐观。据相关研究报告显示，煤化工行业整体产能过剩已超过30%。自2014年初以来，国电电力(报价、咨询)、大唐集团、中海油等央企相继退出煤化工行业，被媒体解读为央企面临的煤化工“退潮”。随后，国家能源局在7月份发出通知，明确指出:“禁止建设年产20亿立方米及以下的煤制天然气项目和年产100万吨及以下的煤制石油项目。”这被视为主管部门踩下了煤化工行业的刹车。在这样的背景下，被多方争夺并付出巨大努力的煤化工项目似乎在瞬间从“甜”变成了“烫手山芋”。对此，王玉锁分析说，煤化工产业不是整体产能过剩，而是低端产品泛滥的逃逸序列。现代煤化工高端产品仍有巨大市场。"我们的煤化工项目自投产以来一直在赚钱."[/h/，每个人都将配合并负责熟悉的部分，然后在项目完成后将其移交给操作员。”项目投产后，新奥可以依靠其下游优势购买项目气源。民营企业进口液化天然气第一单除煤气化外，建设液化天然气产业链也成为新奥国内外业务布局的重要发展方向。2008年后，新奥集团决策层开始计划在沿海地区建立液化天然气接收站，以利用国际市场，解决制约公司长远发展的瓶颈。但是，液化天然气进口资格不仅要通过国内审批，还要经过资源出口国的批准。在此背景下，舟山新奥加油站项目备受关注。2013年6月，该项目获得了国家能源局的批准。根据相关规定，在获得能源局批准之前，新奥必须与外方签订长期液化天然气采购框架合同，并将该合同提交国家能源局备案。新奥公司找到了一家加拿大公司，该公司从加拿大政府获得了每年200万吨液化天然气的出口配额。此前，新奥集团获得了该公司的大部分股权，并拥有该公司200万吨液化天然气配额的100%的销售权，这是新奥集团入股的前提条件。新奥集团入股加拿大一家公司后，迅速与舟山市政府接洽，计划如何尽快启动舟山液化天然气码头项目。2011年11月，新奥与舟山市政府签署战略合作框架协议，启动新奥舟山国际船舶液化天然气加气站项目。新奥舟山国际船舶液化天然气加气站项目是国家能源局批准的第一个国际船舶加气站项目，也开创了民营企业首次获准进入液化天然气进口领域的先例，对集团发展液化天然气业务具有重要的战略意义。一期工程投资58亿元，液化天然气接收能力300万吨/年。它将于2016年投入运营，年销售额将达到160亿元。二期液化天然气接收规模为500万吨/年，预计2022年投产；最终，舟山液化天然气项目的接收能力将达到1000万吨/年。观察家认为，项目投产后，不仅将贯穿连接-中转-储存-销售的全过程产业链，建立低成本的竞争优势，还将凭借舟山良好的区位优势，打造新奥全球lng交易平台，为国内汽车、船舶lng业务提供充足的气源保障，发挥强大的调峰储备功能。在舟山项目的投资中，新奥在一定程度上仍然遵循“轻资产”的概念。王玉锁告诉蔡颖，除了一期工程的投资外，其余阶段还将引进更多的投资者。此外，自2010年以来，新奥凭借其在液化天然气生产、储存、运输和配送方面的卓越能力和网络优势，以及在规划、设计、建设和运营cng和lng加气站方面的丰富经验，在运输和能源领域处于领先地位，并在车辆和船舶领域全面推广cng和lng的应用。得益于液化天然气相对于柴油的经济、节能和环保优势，液化天然气运输业务发展迅速。招商证券(市场、咨询)研究报告显示，截至2013年底，中国液化天然气汽车数量超过8万辆；到2015年，中国将有超过25万辆液化天然气汽车用于城际客运、货运和公共交通。目前，燃气输配仍是新奥旗下能源环保行业所有业务中最大的“摇钱树”，只有其正常运行才能为R&D和清洁能源技术的实践提供充足的资金保障。王玉锁的愿景是:鑫奥能成为现代能源系统的推动者，以技术创新为核心能力，提供清洁能源整体解决方案；同时，它可以促进企业的战略升级、组织变革和国际化经营。具体来说，新奥正试图编织一个智能能源(报价、咨询)网络，并利用其泛能源网络将各个行业串连起来，同时利用这个网络来呼应中国能源生产模式、消费结构和消费习惯的大趋势。独家高端领袖对话相互尊重是合作的前提 “人才”:25年来，新奥的成长始终在三大油包下。会感觉困难吗？王玉锁:我想我喜欢它。中央企业挤出新奥运的能力。我有我自己的优势，他们有自己的优势，他们可以一起慢慢努力，实现自己的良好发展。如果我们的国家从建国之初就给了我们三桶石油的地位，我们可能就没有那么大的动力去研究现代能源系统、技术和创新，迫使自己不断实现战略升级。所以我从不抱怨这种生存。我想如果你想造一把剑，你必须先用一块粗糙的石头打磨，然后用一块光滑的石头打磨到一定程度，然后它会变得非常锋利。在过去的25年里，我们用一块粗糙的石头打磨了新奥地利，然后我们应该用一块精美的石头来打磨它。合作的前提是持有 “人才”:现在政府已经开始推进能源领域的混合所有制改革，“让市场在资源配置中发挥决定性作用”。新奥如何看待机遇？王玉锁:鑫奥长期与国有企业打交道。可以说，我们很早就参与了混合所有制的发展。例如，在新奥燃气业务覆盖的139个城市中，超过70%的城市与当地国有企业建立了合资企业。 “人才”:在与国有企业的合作中，他们往往要求绝对或相对控股，或者必须保持绝对的话语权。新奥与他们合作会有困难吗？王玉锁:你说的是普遍的现实，但并没有那么难。对新奥地利来说，只要遵循一些基本原则，合作往往是可以促进的。第一件事是要真诚，不要想任何小动作，只要你有小动作，国有企业肯定会感到无聊。我是新奥旗下许多与国有企业合作的企业的大股东，但董事长可以让别人来做，也可以让政府来做。这是一种相互妥协和平衡。其次，在利益方面，大家其实都希望这个企业能够发展好，共同为当地市场提供良好的服务。因此，当有摩擦时，双方最好坐下来好好沟通。提出自己的要求和意见进行谈判，然后努力达成一致，一点一点地解决问题。事实上，如果有很好的机会，与鑫奥的发展有协同作用，我会参与中央企业的“混合所有制”合作，但如果只是为了金融投资的利益，我参与的可能性相对较小。 “人才”:如果你与大型跨国公司合作，鑫奥是否也应该持股？王玉锁:我必须控制。例如，我们今年与施耐德电气成立了一家合资企业，我们持有60%的股份。新公司的董事长由新奥派出，总经理和财务总监由他们派出。 “人才”:新奥与施耐德的合作目的是什么，他们的优势互补是什么？王玉锁:首先，我认为施耐德非常尊重中国企业，换句话说，这是非常重要的。其次，两家公司对能源系统的变化趋势以及能效产品和解决方案的市场有着深刻的共识，它们在技术、资源和能力方面具有高度互补性。新奥和施耐德都有整体解决方案，但施耐德的主要优势在于电力，而新奥在燃气和热力方面实力雄厚。此外，新奥在消费端或应用端都很强大，而施耐德在供应端和入口端都很强大，所以我们两个将供需结合起来。 Fanneng.com要进千家万户 “人才”:新奥近年来一直在做Fanneng.com的示范项目。它什么时候会商业化？王玉锁:前三四年我们一直在做示范项目，主要集中在能耗比较集中的行业，如公园、公共建筑、大型数据中心、城市综合体、交通枢纽等。现在有些项目在范能的业务中。com已经取得了初步的成效。其次，鑫奥需要开发更多的项目，使其产品具有更大的市场价值。我们的思路是，所有大型公共建筑示范都已经完成，而且都产生了良好的效益，所以我们可以开始整体推广。当然，我们未来的一个重要目标是将能源互联网技术扩展到我们覆盖的6000多万用户，这项技术将在推出后有计划地推广。 “人才”:“范能。com”最终将进入成千上万的家庭。当它普及的时候，会不会过于依赖地方政府？王玉锁:我们不依赖它。我们为地方政府解决问题。首先，通过使用更少的煤，使用更多的天然气，并大大提高能源效率，走低碳路线。按照规定，一定区域的能源利用中必须有一定比例的可再生能源，新奥已经解决了这个问题。在此基础上，新奥成千上万家庭的整体解决方案使成千上万的家庭、工厂和商店进入我们的网络。未来，每个家庭都可以交换不同的能源，也可以交换碳指标和碳排放。

王玉锁：新奥试水互联网能源