田惠宇谈招行未来

来源：大中时尚周刊作者：杜学君更新时间：2020-09-07 19:10:03阅读：

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田惠宇掌管招商银行的时候，正是招商银行经历“转型”，潜力得到充分发挥的时候。外界认为招商银行“二次转型”的重点不明确，并不断质疑。在总体环境下，招商银行作为传统金融的领头羊，由于实体薄弱、产能过剩、房市低迷、国有企业流失等原因，有一种危机感，而高效率、低成本的互联网金融方兴未艾。

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一年过去了，哪些问题得到了回答？还有什么疑问没有解决？被业内人士视为敢作敢为的田惠宇，已成为业内关注的焦点，如何推动招商银行重新确立其行业优势。一向低调的田惠宇在5月初接受了财新记者的独家采访。

登上深圳福田区58楼招商银行总部大楼，领略深港风光。在这里，田惠宇坦率地陈述了招商银行“二次转型”的目标和路径，讨论了其优势和不足，并分析了传统金融未来将如何与互联网互动。这是他上任以来第一次接受媒体采访。

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田惠宇早年毕业于上海财经大学，曾在建行基层分行工作过一段时间。据公开消息，1994年，时任中共中央政治局常委的王岐山掌管中国建设银行时，田惠宇担任其秘书。1995年，他参与了中国国际金融公司的成立，后来担任信达资产管理信托投资公司副总裁。

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解读第二次转型

财新网记者:2010年，招商银行提出实施“二次转型”。近年来有什么进展？对于如何对待外部世界有不同的看法。

田惠宇:“第二次转型”并不像对零售业务、中间业务、中小企业业务的“第一次转型”那样具体明确，但它提出了更高的要求:提高资本效率、贷款风险定价、成本效率、价值客户比率和风险控制水平，其实质是追求内涵式增长。

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检验“第二次转型”成功与否有两个条件，一是要有彻底的市场化，二是要经历一个完整的经济周期。现在很难确定几何变换的效果。资本、定价、成本管理、价值客户的增长和风险控制水平可以是无限大或无限小。现在，外界质疑“第二次转型”效果平平，甚至通过比较招商银行与同业近几年的利润增长率来判断“第二次转型”不成功。这些人不知道转化的内容是什么，只比较增长率，结论自然是错误的。

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从某种意义上说，“二次转化”是一种没有终点的转化。我认为这是招商银行提出的最终目标，也是所有商业银行都希望实现的目标。在中国经济可能波动的背景下，利率市场化迫在眉睫，网络金融方兴未艾，尤其是在监管资本要求越来越高的情况下，银行必须全面(自我完善)。

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财新记者:在接任招商银行党委书记和行长后，你对招商银行的战略转型有什么看法？

田惠宇:在“第二次转变”中，我们要从战略上注意两个问题。首先，不要把战略的口号当成战略的整体，把战略目标当成战略本身。“一个战略，九个实施”，关键在于后期的实施，包括分阶段目标的制定，以及一年、三年和五年的短期规划。第二，应该确定和持续执行该战略。坚持并制定战略同样重要。在大多数情况下，不付出额外的努力或突破一个人的耐力极限是不可能实现目标的。这并不是说策略有问题，而是成功需要坚持。不要让浮云遮住你的眼睛，坚持青山不放松——这句话我经常在我的台词里提到。

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外面的世界丰富多彩，容易被诱惑。在这一点上，招商银行一直做得很好。我们零售业务的优势是十年努力的结果。

2013年年中，招商银行提出以服务为主线，推进“二次转型”。基于几个方面的考虑:首先，服务是招商银行的基础，是我们原产地的活力。未来，招商银行将重塑自身优势，并仍然依赖这一资源；第二，商业银行回归其本质，最简单的想法是提供良好的服务。服务是关键，关键是可以打开的。如果我们抓住服务的重点，就可以实现“第二次转变”。“服务”这个词看似简单，但它不仅关系到服务态度，还取决于服务能力和服务效率。它必须得到专业风险控制流程和快速响应客户需求的能力的支持。

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推进以服务为主线的“二次转型”，需要回答几个问题:服务谁、服务什么、如何服务。

服务的本质是以顾客为导向的问题。招商银行一直是一家追求特色的银行。它从未想过要吃掉所有的顾客。无论是有限的资源还是自身禀赋的独特性，它决定了我们必须对某些客户做深入而彻底的关注；什么是服务的本质是企业定位的问题，即用什么来服务顾客，这就要求清楚地了解他们拥有什么产品，他们的特点和优先考虑的是什么，以及如何形成相应的专业能力；如何服务的本质是服务模式。要改变单一产品和风险控制模式适用于所有客户的做法，在细分客户的基础上对客户实行分类管理和分层服务。

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重建核心优势

财新网记者:招商银行一向擅长零售金融业务，但现在感觉其优势不太明显。你怎么想呢?

田惠宇:零售业务不同于公司业务。公司业务来来去去很快，而零售业务是“缓慢的工作和良好的工作”，它需要一点一滴地取得非凡的成就。因此，零售业务的领先优势不可能在短时间内建立起来。只有那些能够承受孤独并朝着既定目标前进10年的银行，才能磨利刀剑，初步建立自己的领先优势；一旦优势形成，对手很难在短时间内复制和赶上。

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招商银行向零售业务的“一次性转型”取得了良好的效果。然而，零售业务本身的成本效益在短期内不会更高。零售业务需要大量的网点，员工成本所占的比例非常高。如果你追求成本效益，你应该做批发生意，做任何活泼的事，你肯定会在短期内赚钱。但从长期来看，这与招商银行的定位相冲突，因此短期增长率有时必须放弃。

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现在似乎所有的银行都在发展零售业务，但它们的内涵是不同的。虽然财务报表看起来不错，但它们并没有解决利率自由化后收入下降的问题。理财产品本质上也是顺周期性的。因为目前的理财产品只能将贷款转化为表外资产，将贷款收入转化为银行手续费和客户收入。从表面上看，招商银行的零售业务似乎在稳步增长，但其内部结构不同，依靠的是财富管理，而不是简单的财富管理产品。因此，我对招商银行零售有很大的信心。我们强调资产配置，帮助客户选择适合风险偏好的东西，而不是简单地向客户倾销理财产品。

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《财新网》记者:你上任后，给人的感觉是招商银行过去有些过于谨慎、停滞不前的地方得到了提升，比如适当增加同业和企业业务，但这是否意味着你更积极、更能承担风险？

田惠宇:稳健一直是招商银行的核心经营理念，但这是一个相对的概念。基于我自身的专业能力，包括风险管理和控制能力的发展，我认为是合适的。相反，超出能力范围的扩张，甚至是缓慢的发展，都是危险的。快速或激进，缓慢或稳定。内在的谨慎远比一堆文字和数据更真实。

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银行间金融最近成了一个贬义词。当人们谈论银行间金融时，他们感到不够自信。银行业完全是杠杆化的。杠杆水平不是决定风险的唯一因素。关键是要看杠杆操作的信贷资产的风险。当然，在使用杠杆时，我们必须充分考虑流动性风险。事实上，银行间金融的需求是客观存在的，银行间金融的资金大多流向实体经济，并不像外界所描述的那样消极。

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中国现在有三套利率价格，一套是央行价格，另一套是温州价格，另一套是银行间价格。银行间价格是利率市场化的前奏。如果你不做银行间金融和测试水，当利率市场化的浪潮来临时，你怎么能感觉到？目前，银行间业务的快速发展实际上是银行在利率市场化前夕培育新的利润增长点和寻找新的业务模式的探索，这也有助于从微观层面推进市场化的金融改革。

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招商银行同业业务风险可控。对于基于企业融资需求的同业业务，内部管理与贷款相同。根据风险承担的本质，计提资本和计提拨备纳入统一信贷管理，并严格控制额度规模。目前，招商银行的银行间资产占总资产的比例仍然很低。

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对于银行间金融，我们建议应该由金融市场和资产管理来驱动，要积累财富，走在前列，成为精品银行。没有金融市场和资产管理，私人银行就无法升级。通过银行间金融投资银行业务的发展，提升资产方的组织和运营能力，从而突破内部业务板块，带动公司和零售业务的发展，最终提升协同作战能力。

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大型企业疾病的治理

财新记者:你来招商银行后，提出要治好“大企业病”。为什么？

田惠宇:预防“大企业病”是服务升级的需要。服务升级背后有两个问题需要解决，一个是效率，另一个是专业能力。服务效率需要通过流程优化来解决，职业能力需要通过管理改革来解决。只有解决了这两个问题，才能保证服务升级，这两个问题都是最难解决的。

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中国银行业传统的“金字塔”行政管理模式已不能满足客户对效率的要求。虽然近年来取得了很大进展，但效率问题并没有得到根本解决。此外，银行业的许多方面仍停留在计划经济的“吃大锅饭”的水平上，如按级别设置奖金和工资，如是否可以上调或下调，如部门银行，这是政府机构的唯一现象，但不幸的是，大多数银行仍然这样做。因此，效率和专业能力问题的背后，其实是“大企业病”。银行业的公司治理现代化还有很长的路要走。

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财新记者:招商银行的人事调整是从你上任开始的吗？“第二次转型”提出建立一个轻型银行。相应的系统设计是什么？

田惠宇:人事制度的调整还没有开始，正在研究中，但核心原则是市场化。

目前的情况是，成千上万的军队跨过一座独木桥，优秀的专业人士正考虑成为一名官员，挤进行政系统。然而，银行是非常专业的行业，至少应该有两条向上的道路，而不是一个单一的木桥，以解决“坏钱赶走好钱”的问题。高价值岗位的人才更替成本非常高，如财富管理、数据分析、投资银行、供应链金融等。

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建立一个轻型银行要求整个机构是扁平的，资本消耗低，客户分批。它不是大而完整的，而是小而精确的。没有必要在不同层次上建立庞大的机构。三四个管理组织，团队太大，真正在地里种植粮食的人很少。如果总公司有能力直接管理前台，就可以淘汰大量的物流单位，更快地响应客户，更有效地控制风险。

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过去，银行说要重视风险管理，就必须设立新的部门，招聘更多的员工，但这是错误的。因为人越多，风险管理就越弱，集体责任意味着集体不负责任。参与十几个签名环节，表面上增加了风险控制环节，但实际上，签名者根本不用动脑筋，以为有更高层次的人来签名。风险管理应注重“有效性”，摒弃层层锁定的做法，突出对实质性风险的控制。

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应对互联网金融

财新网记者:互联网金融几乎解决了金融赖以获取超额利润的基本假设，如信息不对称，大大降低了金融服务成本。中国招商银行等传统金融机构决定如何应对。

田惠宇:互联网进入金融业是不可避免的，因为金融业的净资产收益率相对较高。从长远来看，互联网肯定会对传统金融产生巨大影响。我们这一代人必须认真考虑这个问题。

从银行的角度看互联网，我们最羡慕几件事:

首先是交通。银行挣扎了这么多年，设立了大量的网点和数千万的客户，互联网金融可以在几个月内实现。目前，互联网金融从支付开始，逐渐发展到财务管理和贷款，其业务模式还有待检验。我们正在考虑的是如何把专业能力和交通结合起来。这可以通过搭建一个平台来解决。基于客户细分的强需求和硬需求，我们努力打造一个多层次的平台，既重视打造自己的业务平台，又积极与联恒合作，开展跨行业、跨行业的合作，逐步将其打造成为交易流程的枢纽平台，寻找目标客户，批量获取客户，准确营销，在大流量数据中嵌入服务。

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二是大数据的能力，尤其是大数据的风险管理模式。互联网的风险管理模式与银行截然不同。银行现在主要看客户的“三表”(资产负债表、损益表、现金流量表)，并有财务数据和交易数据；互联网公司可以掌握客户行为数据，区分服务流程，并在此基础上控制风险。

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一旦利率市场化，“婴儿”产品就毫无意义了。在我看来，要找到真正的杀手级金融应用，小额信用卡和真正的财富管理是方向。招商银行过去一直在考虑与谁合作，嫁接我们的专业能力。我们不做电子商务，所以交通由他们解决，工业应用由我们解决。当互联网浪潮来临时，我们可以找到合作伙伴，把自己的特长发挥到极致，从而拥有“私人土地”，否则就没有资本谈合作。“手里有一把米”——这是我们的策略。

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财新网记者:一般认为，招商银行适合在零售业务上对标富国银行。你认为富国银行的模式怎么样？

田惠宇:富国银行的模式是非常成功的商业模式。然而，它是美国特定经济和金融环境的产物。它具有鲜明的时代、地域和文化特征，很难完全照搬到招商银行。因此，我们不会生硬地照搬富国银行的模式，而是从背后的东西中学习。例如，“以客户为中心，为客户创造价值”的价值，如其服务实体经济的简单经营理念及其对战略的坚持。另一个例子是其合理的风险概念。

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