百事CEO：给猪涂口红 那不是设计思维！

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所谓“设计”，是不是要改变产品的包装，改变包装的颜色？如果你这样理解，百事公司首席执行官因陀罗·努伊会直言不讳地告诉你:“这是给猪用的口红。”虽然猪的外貌变了，但猪还是猪。”

仅在几年前，indra nooyi能否保住百事可乐首席执行官的职位还没有定论。许多投资者认为百事公司人员过剩，效率低下，顶级品牌正在失去市场份额。他们批评卢英德将整个产品线推向健康食品。著名的激进投资者尼尔森佩尔茨(Nelson peltz)敦促将公司分成两部分。

如今，59岁的鲁信心十足。在她掌管百事公司的九年里，公司的收入稳步增长，其股价几年来保持平稳，然后再次上涨。贝利被迫与她握手，以便让他的盟友获得一个董事会席位。

所以鲁智深有更多的空致力于设计思维，她说这种方法论正在推动公司的创新。2012年，鲁任命毛罗·波西尼(mauro porcini)为百事可乐(PepsiCo)第一任首席设计官。她说，现在，当公司基本上做出任何重要决定时，“设计”必须被考虑在内。

Hbr:当你推动百事可乐转型为设计驱动型公司时，你想解决什么问题？

卢英德:作为首席执行官，我每周都会去市场看看我们产品在货架上的样子。这时，我不会把自己当成首席执行官，而是问自己作为母亲:“哪个产品打动了我？”货架变得越来越乱，所以我认为我们必须重新思考创新过程，从产品布局的角度设计客户体验。

哈佛商业评论:你如何开始转变？

Indra K. Nooyi:首先，我给每个直接下属一个空相册和一个照相机，然后让他们在自己的眼睛里拍摄好的设计范例。

你收到了什么反馈？

卢英德:六周后，只有几个人上交了他们的相册。一些员工让他们的妻子拍照，但许多人什么也不做。他们不知道什么是设计。每次我想谈论公司的设计时，他们都认为我在谈论产品包装，并建议:“我们换一种蓝色吧？”就像给猪涂口红一样。虽然猪的外表已经变了，但猪仍然是猪。我意识到公司需要引进一名设计师。

Hbr:找到莫洛·普契尼容易吗？

卢英德:我们做了一项调查，发现他在3m科技公司也取得了类似的成就。所以我们邀请他参加关于百事愿景的讨论。他说他想要资源、设计工作室和最高管理层的位置。我们给他想要的一切。目前，我们的团队正在推动整个运营体系的设计改革，从产品开发到包装和商标，到产品上架和与消费者互动的方式。

你对好设计的定义是什么？

卢英德:对我来说，一个设计良好的产品可以抓住你的心或激起你的仇恨。你的反应可能是极端的，但这样的产品一定会激起强烈的情感。最好是激起你的回购欲望，而不是让你感觉“完成了，完成了，就这样。”

你说过设计思维不仅仅针对产品包装，你谈论的很多东西似乎都是关于包装的。设计思维不仅仅涉及包装。从货架上的商品到后商品体验，我们必须反思消费者体验的全过程。

总的来说，你在用户体验上花了很多心思。

卢英德:的确。过去，我们不考虑顾客体验。现在我们关注食物的脆度、味道等所有因素，这让我们重新思考产品的形状、包装、形式和功能的设计。我们再次将设计思维引入供应链。

Hbr:你会在多大程度上听取消费者的意见？

卢英德:他们知道他们想要什么吗？我不知道消费者是否知道他们想要什么。但是我们可以从他们那里得到重要的信息。以阳光薯片为例。最初，每个薯片的尺寸是1平方英寸。如果你咬一口，薯片会碎成小块。在焦点小组讨论中，消费者说他们会选择一口大小的薯片。我们不得不承认阳光薯片太大了。我不在乎我们的模具能否切出1平方英寸的薯片。我们的产品设计没有考虑现有的设备条件；我们关心的是如何抓住目标消费者的心。

说到设计思维，我想到了快速原型制造和测试。这就是你现在想要做的吗？

卢英德:我们不太可能在美国这样做，但是我们已经率先在中国和日本应用了这个“测试通过-发布”的过程。如果你的产品很快发布，失败的几率会更大，但这与中国和日本没有什么关系，因为它们的失败成本很低。美国可能会在未来某个时候引入这种模式。

你的设计政策给百事带来竞争优势了吗？

卢英德:作为一家公司，我们必须做两件事:保持总收入的增长率在4%到6%之间，净利润的增长率要快于总收入的增长率。扩大产品线可以保持净利润增长。我们也一直在寻找两到三种“英雄”产品，它们能极大地增加公司在某个国家或市场领域的总收入。山露启动就是其中之一。这种饮料与原来的冲浪完全不同:它有更多的果汁，更低的卡路里和独特的味道。在这次创新中，我们改变了我们的思维。在过去，我们可能只会开发新口味的冲浪。然而，kickstart不仅有一个较长的包装罐，而且有一个完全不同的口味从原来的冲浪。它带来了新的顾客:女性消费者会说:“这种含果汁的饮料只有80卡路里，我可以随身携带。”Kickstart在两年内创造了2亿美元的收入，这在我们的业务中是罕见的。

Hbr:这是设计思维的一个例子，还是创新过程的一部分？

卢英德:创新和设计之间的区别非常微妙。理想情况下，设计推动创新，创新刺激设计。我们刚刚开始。去年，创新收入仅占我们净收入的9%。我想把这个比例提高到15%到17%，因为我认为市场变得越来越有创意。为了适应这种趋势，我们必须准备好接受更多的失败和更短的适应期。

Hbr:你认为公司每隔几年创新一次有必要吗？他们的竞争优势转瞬即逝吗？

卢英德:毫无疑问。你过去常常谈论可持续竞争优势，但时代变了。现在周期缩短了。过去，规则是你应该每7到10年创新一次，但现在是2到3年。公司应该不断创新自己的商业模式和与客户沟通的方式。

哈佛商业评论:在谈论商业时，你经常使用“目标”这个词。这个词对你来说意味着什么？

卢英德:当我在2006年成为首席执行官时，我和员工开了几次会。很少有人说他们工作是为了赚钱。大多数人想建立高质量的生活，而不是养家糊口。他们也知道消费者关心他们的身心健康。我们意识到公司应该全面开发员工的大脑、情感和实践能力，创造更多对消费者有益的产品。我们必须重视可持续性。目标不仅仅是为社会责任捐钱，还要树立百事可乐的良好形象，吸引年轻人加入，这就是彻底改革盈利模式。

你在钦奈长大，这似乎打破了印度年轻女孩的所有刻板印象。你还是和以前一样吗？

卢英德:在某种程度上。但是当你成为首席执行官时，你不能打破太多的陈规。在我早期的生活中，人们对女性有一个保守而清晰的定义，所以我所做的一切都是为了打破这个框架。我加入了摇滚乐队，爬树。我的所作所为让我的父母好奇:“她到底在干什么？”但是我也是一个好学生和好女儿，我从来没有羞辱过我的家人。我也很幸运，因为我的男性成员认为女性在任何事情上都应该和男性有同样的机会。我还是有点叛逆，总是说我们不能等着死。当你每天早起时，你应该对这个不断变化的世界有一种适当的危机感，并且坚信只有当你比别人变化得更快更快时，你才能赢。